New Work

Führung ist zu wich­tig, um sie nur Führungs­kräf­ten zu über­las­sen“

 
  • Ist unsere Arbeits­welt in einem Umbruch?
  • Ist dieser Wandel dieses Mal wirk­lich so viel drama­ti­scher als je zuvor?
  • Müssen sich Unter­neh­men drama­tisch verän­dern?
  • Soll­ten sich Arbeit­neh­mer darauf einstel­len, dass bald nichts mehr so sein wird, wie es mal war?
  • Wie machen Unter­neh­men sich eigent­lich fit für die neue Arbeits­welt?

Du verbringst die Hälfte deines Lebens mit einer Job-Arbeit, die dich irgend­wie an eine „milde Krank­heit“ erin­nert. Wie ein Schnup­fen uns nervt, aber – naja, geht irgend­wann vorbei. Ich halte durch von Montag bis Frei­tag, halte aus von jetzt bis zur Rente… irgend­wie keine sehr leben­dige Art sein Leben zu leben“, findet Frith­jof Berg­mann, der austro­ame­ri­ka­ni­sche Philo­so­phie­pro­fes­sor und Begrün­der des New Work Begriffs. Berg­mann spricht von einer Arbeit, die uns „Leben geben“ kann. Welche Art von Arbeit das für jeden einzel­nen ist, meint Berg­mann, kann nur über ein ernst­haf­tes Ergrün­den von „was ich wirk­lich, wirk­lich will“ heraus­ge­fun­den werden. 

Typi­sche Heraus­for­de­run­gen: 

Die glaub­wür­dige Mitar­bei­ter­ori­en­tie­rung, die immer mehr Mitar­bei­ter einfor­dern ,  scheint vielen Top-Entschei­dern unver­ein­bar mit wirt­schaft­li­chem Erfolg. Warum?

 

New Work ist unse­rer Meinung nach nicht nur eine Forde­rung der jünge­ren Genera­tion, von der so oft behaup­tet wird, sie stoße Arbeit­ge­ber vor den Kopf, wenn sie eine gute Work-Life Balance einfor­dert und sich mit Geld nicht mehr ausrei­chend locken lässt. 

Wir glau­ben, die zwei wesent­li­chen Trei­ber des Wandels in der Arbeits­welt sind 

a. verän­derte Märkte und 

b. die Sehn­sucht nach huma­ner und sinn­stif­ten­der Arbeit

Viel­leicht ändern sich ja von einer Genera­tion zur Nächs­ten gar nicht nur die Wünsche, sondern die Rahmen­be­din­gun­gen, um diese offen anzu­spre­chen? Vertrauen im Umgang mitein­an­der – zwischen Top Manage­ment und allen Mitar­bei­tern – muss einher­ge­hen mit entspre­chen­den Struk­tu­ren und Prozes­sen, die diese Form von Kommu­ni­ka­tion ermög­li­chen und die Vertei­lung von Macht bele­gen. Die Entschei­dung, diese Rich­tung einzu­schla­gen, liegt bei der Unter­neh­mens­füh­rung. Auch, wenn dies para­dox klin­gen mag: die Selbst­or­ga­ni­sa­tion in Unter­neh­men beginnt mit einem Akt der Fremd­be­stim­mung.

Alle Ange­stell­ten fragen sich doch: wie werde ich im Unter­neh­men behan­delt? Was gebe ich und was kriege ich dafür? Wie passt das zu mir und meinem Leben? Das ist doch bei 50- oder 60-Jähri­gen nicht anders als bei 30-Jähri­gen. Vermut­lich leben wir also endlich in einer Zeit, wo sich schnell verän­dernde Märkte es endlich erfor­der­lich machen, dass Arbeit­neh­mer – die sich nach huma­ner Arbeit sehnen – gefragt werden und äußern können: welche Rahmen­be­din­gun­gen brau­che ich für gute Arbeit?

Nein. Die glaub­wür­dige Mitar­bei­ter­ori­en­tie­rung ist für Unter­neh­men eine zwin­gende Notwen­dig­keit, damit 

a. Mitar­bei­ter einen guten Job machen können und 

b. um zukünf­tig gute Mitar­bei­ter zu bekom­men.

Wie Not Knowing Leadership das Problem des Kunden löst:

Solange ein Unter­neh­men mehr einnimmt als es ausgibt, über­lebt es. Dazu muss es Bedürf­nisse von Kunden befrie­di­gen, die bereit sind zu zahlen. Die Tätig­kei­ten, die zur Erfül­lung dieser Bedürf­nisse beitra­gen, sind wert­schöp­fend – und das nennen wir Arbeit. Alles andere ist Beschäf­ti­gung. Ein Unter­neh­men sollte sich so orga­ni­sie­ren, dass Mitar­bei­ter möglichst viel arbei­ten und möglichst wenig beschäf­tigt sind. Dann spre­chen wir von einer hohen Arbeits­quote. Worauf es aus unse­rer Sicht jedoch wirk­lich ankommt, ist die „echte Arbeit“. Was meinen wir damit?

Im vori­gen Jahr­hun­dert war eine hohe Arbeits­quote zu errei­chen, indem man die Prozesse im Griff hatte und Mana­ger sie kontrol­lier­ten. Im 21. Jahr­hun­dert errei­chen wir eine hohe Arbeits­quote, indem wir die kompli­zier­ten Prozesse im Griff haben und zugleich auf die Tätig­kei­ten beschrän­ken, in denen es möglichst zu keinen komple­xen „Über­ra­schun­gen“ kommt. 

Aber: die Bear­bei­tung von kompli­zier­ten Proble­men steht dem Umgang mit „Über­ra­schun­gen“ im Weg, da diese Bear­bei­tungs-Prozesse immer nur aus vergan­ge­nem Wissen bestehen können. 

Mit Not Knowing Leadership lernen Sie „die zwei Arten von Arbeit“ besser zu verste­hen. Eine Art von Arbeit ist die, die wir “Wert­schöp­fung am Bekann­ten” nennen. Diese Art von Arbeit ist eher tech­ni­scher Natur. Und eine andere, die wir “Wert­schöp­fung am Unbe­kann­ten” nennen können. Diese Art von Arbeit ist eher adap­ti­ver Natur (s.a. The Prac­tice of Adap­tive Leadership. Tools and Tactics for chan­ging your orga­ni­za­tion. Heifetz, Grahow, Linsky. 2009.) 

Welchen Unter­schied macht es für Unter­neh­men, diesen Unter­schied zu kennen? Sie erken­nen, dass es für den Umgang mit adap­ti­ven Heraus­for­de­run­gen eine adap­tive Heran­ge­hens­weise bzw. Denk­weise benö­tigt. 

Der NKL Ansatz hilft Entschei­dern und Mitar­bei­tern diese adap­tive Denk­weise zur Lösung adap­ti­ver Probleme zu entwi­ckeln und anzu­wen­den. 

Darüber hinaus erar­bei­ten wir mit Ihnen die Struk­tu­ren und Prozesse für Ihr Unter­neh­men, die Mitar­bei­tern ermög­licht, Ihr adap­ti­ves Denken und Handeln wert­schöp­fend umzu­set­zen.

Die Wert­schöp­fung am Bekann­ten ist die Arbeit an bereits bekann­ten, kompli­zier­ten Proble­men. Wenn ein Unter­neh­men eine Aufgabe nicht zum ersten Mal ausführt, dann hatte es in der Vergan­gen­heit die Möglich­keit, Wissen über diese Aufgabe zu sammeln und zu doku­men­tie­ren. Tritt der glei­che Fall wieder auf (zum Beispiel das Herstel­len der glei­chen Schraube, die Ablage des glei­chen Doku­ment­typs, Beför­de­rung auf der glei­chen Fahr­route) kann erwor­be­nes Wissen ange­wen­det werden. Dazu werden Regeln, Anwei­sun­gen, Leit­fä­den etc. genutzt, in denen das Wissen fest­ge­hal­ten ist. Diese Art von Problem ist tech­ni­scher Natur. 

Die Wert­schöp­fung am Unbe­kann­ten ist Arbeit an noch nie zuvor dage­we­se­nen, komple­xen Proble­men. Wenn ein Unter­neh­men eine Aufgabe zum ersten Mal ausführt, zum Beispiel eine neue Produkt­spe­zi­fi­ka­tion erfüllt oder die Aufgabe nicht mit Wissen allein zu schaf­fen ist – wie zum Beispiel neue Märkte erschlie­ßen oder eine ange­spannte Verkaufs­ver­hand­lung – kann es eben nicht (oder nicht nur) auf bekann­tes Wissen zurück­grei­fen. Hier sind die Ideen der Mitar­bei­ter gefragt. 

Damit Mitar­bei­ter wert­schöp­fend ihre Ideen einbrin­gen können und wollen, soll­ten sie nicht von Regeln, Verfah­rens­an­wei­sun­gen und Check­lis­ten ausge­bremst werden. Sie soll­ten in der Lage sein zu expe­ri­men­tie­ren, um heraus­zu­fin­den, was tatsäch­lich funk­tio­niert. Sie soll­ten Entschei­dun­gen tref­fen, da, wo es wirk­lich darauf ankommt – beim Kunden. Diese Erkennt­nis hat weit­rei­chende Konse­quen­zen für die Gestal­tung von Unter­neh­men. Diese Art von Problem ist adap­ti­ver Natur. Erst, wenn Unter­neh­men diese beiden Arten von Arbeit klar unter­schei­den, können sie die jeweils passen­den Arbeits­um­ge­bun­gen dafür bereit­stel­len.

Fazit: 

Mit dem über­zo­ge­nen Bild vom Laptop am Strand hat New Work wenig zu tun. Es geht um Mitspra­che­rechte, verbun­den mit den neuen Möglich­kei­ten der Digi­ta­li­sie­rung.

Es gibt nicht DIE eine bestimmte Form von New Work. Es gibt keine Rezepte. Je nach Unter­neh­men – Konzern, Mittel­stand, Fami­li­en­be­trieb – wird die Lösung unter­schied­lich ausfal­len, ebenso die Ziel­gruppe. Die Lösung kann räum­li­che Fragen klären, die Arbeits­zeit neu regeln, die gesamte Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur hinter­fra­gen oder das Arbeits­ver­hält­nis neu aufset­zen.

Entde­cken Sie jetzt The Leading Mind­set für sich und Ihr Unter­neh­men.

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