New Work
„Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen“
- Ist unsere Arbeitswelt in einem Umbruch?
- Ist dieser Wandel dieses Mal wirklich so viel dramatischer als je zuvor?
- Müssen sich Unternehmen dramatisch verändern?
- Sollten sich Arbeitnehmer darauf einstellen, dass bald nichts mehr so sein wird, wie es mal war?
- Wie machen Unternehmen sich eigentlich fit für die neue Arbeitswelt?
„Du verbringst die Hälfte deines Lebens mit einer Job-Arbeit, die dich irgendwie an eine „milde Krankheit“ erinnert. Wie ein Schnupfen uns nervt, aber – naja, geht irgendwann vorbei. Ich halte durch von Montag bis Freitag, halte aus von jetzt bis zur Rente… irgendwie keine sehr lebendige Art sein Leben zu leben“, findet Frithjof Bergmann, der austroamerikanische Philosophieprofessor und Begründer des New Work Begriffs. Bergmann spricht von einer Arbeit, die uns „Leben geben“ kann. Welche Art von Arbeit das für jeden einzelnen ist, meint Bergmann, kann nur über ein ernsthaftes Ergründen von „was ich wirklich, wirklich will“ herausgefunden werden.
Typische Herausforderungen:
Die glaubwürdige Mitarbeiterorientierung, die immer mehr Mitarbeiter einfordern , scheint vielen Top-Entscheidern unvereinbar mit wirtschaftlichem Erfolg. Warum?
New Work ist unserer Meinung nach nicht nur eine Forderung der jüngeren Generation, von der so oft behauptet wird, sie stoße Arbeitgeber vor den Kopf, wenn sie eine gute Work-Life Balance einfordert und sich mit Geld nicht mehr ausreichend locken lässt.
Wir glauben, die zwei wesentlichen Treiber des Wandels in der Arbeitswelt sind
a. veränderte Märkte und
b. die Sehnsucht nach humaner und sinnstiftender Arbeit
Vielleicht ändern sich ja von einer Generation zur Nächsten gar nicht nur die Wünsche, sondern die Rahmenbedingungen, um diese offen anzusprechen? Vertrauen im Umgang miteinander – zwischen Top Management und allen Mitarbeitern – muss einhergehen mit entsprechenden Strukturen und Prozessen, die diese Form von Kommunikation ermöglichen und die Verteilung von Macht belegen. Die Entscheidung, diese Richtung einzuschlagen, liegt bei der Unternehmensführung. Auch, wenn dies paradox klingen mag: die Selbstorganisation in Unternehmen beginnt mit einem Akt der Fremdbestimmung.
Alle Angestellten fragen sich doch: wie werde ich im Unternehmen behandelt? Was gebe ich und was kriege ich dafür? Wie passt das zu mir und meinem Leben? Das ist doch bei 50- oder 60-Jährigen nicht anders als bei 30-Jährigen. Vermutlich leben wir also endlich in einer Zeit, wo sich schnell verändernde Märkte es endlich erforderlich machen, dass Arbeitnehmer – die sich nach humaner Arbeit sehnen – gefragt werden und äußern können: welche Rahmenbedingungen brauche ich für gute Arbeit?
Nein. Die glaubwürdige Mitarbeiterorientierung ist für Unternehmen eine zwingende Notwendigkeit, damit
a. Mitarbeiter einen guten Job machen können und
b. um zukünftig gute Mitarbeiter zu bekommen.
Wie Not Knowing Leadership das Problem des Kunden löst:
Solange ein Unternehmen mehr einnimmt als es ausgibt, überlebt es. Dazu muss es Bedürfnisse von Kunden befriedigen, die bereit sind zu zahlen. Die Tätigkeiten, die zur Erfüllung dieser Bedürfnisse beitragen, sind wertschöpfend – und das nennen wir Arbeit. Alles andere ist Beschäftigung. Ein Unternehmen sollte sich so organisieren, dass Mitarbeiter möglichst viel arbeiten und möglichst wenig beschäftigt sind. Dann sprechen wir von einer hohen Arbeitsquote. Worauf es aus unserer Sicht jedoch wirklich ankommt, ist die „echte Arbeit“. Was meinen wir damit?
Im vorigen Jahrhundert war eine hohe Arbeitsquote zu erreichen, indem man die Prozesse im Griff hatte und Manager sie kontrollierten. Im 21. Jahrhundert erreichen wir eine hohe Arbeitsquote, indem wir die komplizierten Prozesse im Griff haben und zugleich auf die Tätigkeiten beschränken, in denen es möglichst zu keinen komplexen „Überraschungen“ kommt.
Aber: die Bearbeitung von komplizierten Problemen steht dem Umgang mit „Überraschungen“ im Weg, da diese Bearbeitungs-Prozesse immer nur aus vergangenem Wissen bestehen können.
Mit Not Knowing Leadership lernen Sie „die zwei Arten von Arbeit“ besser zu verstehen. Eine Art von Arbeit ist die, die wir “Wertschöpfung am Bekannten” nennen. Diese Art von Arbeit ist eher technischer Natur. Und eine andere, die wir “Wertschöpfung am Unbekannten” nennen können. Diese Art von Arbeit ist eher adaptiver Natur (s.a. The Practice of Adaptive Leadership. Tools and Tactics for changing your organization. Heifetz, Grahow, Linsky. 2009.)
Welchen Unterschied macht es für Unternehmen, diesen Unterschied zu kennen? Sie erkennen, dass es für den Umgang mit adaptiven Herausforderungen eine adaptive Herangehensweise bzw. Denkweise benötigt.
Der NKL Ansatz hilft Entscheidern und Mitarbeitern diese adaptive Denkweise zur Lösung adaptiver Probleme zu entwickeln und anzuwenden.
Darüber hinaus erarbeiten wir mit Ihnen die Strukturen und Prozesse für Ihr Unternehmen, die Mitarbeitern ermöglicht, Ihr adaptives Denken und Handeln wertschöpfend umzusetzen.
Die Wertschöpfung am Bekannten ist die Arbeit an bereits bekannten, komplizierten Problemen. Wenn ein Unternehmen eine Aufgabe nicht zum ersten Mal ausführt, dann hatte es in der Vergangenheit die Möglichkeit, Wissen über diese Aufgabe zu sammeln und zu dokumentieren. Tritt der gleiche Fall wieder auf (zum Beispiel das Herstellen der gleichen Schraube, die Ablage des gleichen Dokumenttyps, Beförderung auf der gleichen Fahrroute) kann erworbenes Wissen angewendet werden. Dazu werden Regeln, Anweisungen, Leitfäden etc. genutzt, in denen das Wissen festgehalten ist. Diese Art von Problem ist technischer Natur.
Die Wertschöpfung am Unbekannten ist Arbeit an noch nie zuvor dagewesenen, komplexen Problemen. Wenn ein Unternehmen eine Aufgabe zum ersten Mal ausführt, zum Beispiel eine neue Produktspezifikation erfüllt oder die Aufgabe nicht mit Wissen allein zu schaffen ist – wie zum Beispiel neue Märkte erschließen oder eine angespannte Verkaufsverhandlung – kann es eben nicht (oder nicht nur) auf bekanntes Wissen zurückgreifen. Hier sind die Ideen der Mitarbeiter gefragt.
Damit Mitarbeiter wertschöpfend ihre Ideen einbringen können und wollen, sollten sie nicht von Regeln, Verfahrensanweisungen und Checklisten ausgebremst werden. Sie sollten in der Lage sein zu experimentieren, um herauszufinden, was tatsächlich funktioniert. Sie sollten Entscheidungen treffen, da, wo es wirklich darauf ankommt – beim Kunden. Diese Erkenntnis hat weitreichende Konsequenzen für die Gestaltung von Unternehmen. Diese Art von Problem ist adaptiver Natur. Erst, wenn Unternehmen diese beiden Arten von Arbeit klar unterscheiden, können sie die jeweils passenden Arbeitsumgebungen dafür bereitstellen.
Fazit:
Mit dem überzogenen Bild vom Laptop am Strand hat New Work wenig zu tun. Es geht um Mitspracherechte, verbunden mit den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung.
Es gibt nicht DIE eine bestimmte Form von New Work. Es gibt keine Rezepte. Je nach Unternehmen – Konzern, Mittelstand, Familienbetrieb – wird die Lösung unterschiedlich ausfallen, ebenso die Zielgruppe. Die Lösung kann räumliche Fragen klären, die Arbeitszeit neu regeln, die gesamte Organisationsstruktur hinterfragen oder das Arbeitsverhältnis neu aufsetzen.