Leadership

Leadership begeg­net Menschen dort, wo sie stehen – und nimmt sie von dort aus mit in eine Zukunft, die noch keiner kennt

 

Vom Mana­ger zur Führungs­kraft zum Leader

Leader (being comfor­ta­bly uncom­for­ta­ble in the face of uncer­tainty & circum­plex intel­li­gent)

Und was unter­schei­det eine Führungs­kraft von einem Leader?

Führungs­kraft (Menschen entwi­ckeln & stra­te­gisch mitden­ken)

Was unter­schei­det einen Mana­ger von einer Führungs­kraft?

Mana­ger (opera­tiv durch­füh­ren & über­wa­chen)

Typi­sche Heraus­for­de­run­gen:

Thousands of compa­nies are hopel­essly over­ma­na­ged and under­led“ (Zalez­nik)

Der Mana­ger

Ein erfolg­rei­cher Mitar­bei­ter wird beför­dert und nimmt zunächst die Rolle eines Mana­gers ein. Was bedeu­tet das?

Mana­ger: Halten das Gleich­ge­wicht des opera­ti­ven Betrie­bes aufrecht

Manage­ment meint die Durch­füh­rung und Über­wa­chung von Abläu­fen, die Koor­di­na­tion und Steue­rung von Routi­ne­auf­ga­ben. Gelernte und aner­kannte Metho­den werden auf bereits dage­we­sene und wieder­keh­rende Heraus­for­de­run­gen ange­wen­det. 

Das Lösen von Manage­ment­auf­ga­ben basiert auf bereits bekann­tem Wissen. 

Der Erfolg basiert auf der Metho­den­kom­pe­tenz des Mana­gers, die er/sie sich aneig­nen bzw. erwei­tern kann. 

Manage­ment beruht also auf gelern­ten Metho­den und orien­tiert sich an Ergeb­nis­sen, die aufgrund von Erfah­run­gen aus der Vergan­gen­heit bewer­tet werden können.

Problem: die Probleme und Heraus­for­de­run­gen unse­rer Zeit bezie­hen sich nicht auf tech­ni­sche Probleme. Die Probleme sind komplex und adap­ti­ver Natur und können mit Metho­den­kom­pe­tenz und Erfah­rungs­wis­sen eines Mana­gers nicht gelöst werden.

Die Führungs­kraft

Der Mana­ger wird immer häufi­ger im Rahmen von Change Prozes­sen dazu ‚ermahnt‘ eine Führungs­kraft zu werden: Was bedeu­tet das?

Die Führungs­kraft schafft neue Lösungs­an­sätze und lotet unbe­kannte Optio­nen aus

Sie soll und will an der Marsch­rich­tung des Unter­neh­mens aktiv mitar­bei­ten, soll also die Stra­te­gie pro-aktiv mitge­stal­ten. Sie soll neue Absatz­märkte finden und erschlie­ßen, kompe­tent und mutig mit Verän­de­run­gen sowie den damit einher­ge­hen­den Wider­stän­den bei Mitar­bei­tern umge­hen. 

Das Lösen von Führungs­auf­ga­ben basiert auf dem Wunsch nach Weiter­ent­wick­lung – bei sich selbst und der Entwick­lung von Mitar­bei­tern. Und dem konse­quen­ten Willen zur Verän­de­rung. 

Problem: Führung orien­tiert sich zwar nicht mehr nur an bereits aus der Vergan­gen­heit bekann­ten Ergeb­nis­sen, muss und will jedoch in der Lage sein mit neuar­ti­gen und noch völlig unbe­kann­ten Heraus­for­de­run­gen umzu­ge­hen. Diese Unge­wiss­heit erzeugt mensch­li­cher­weise Unsi­cher­heit. 

Ein Leader darf also lernen: „how to be comfor­ta­bly uncom­for­ta­ble.“

Führungs­kräfte, die bereits wirk­sam führen, stehen erneut an einer Entwick­lungs-Schwelle: 

Von der Führungs­kraft zum Leader. 

Zum Not Knowing Leader.

Not Knowing Leadership trai­niert genau DIE Aspekte, die Sie als TOP-Führungs­kraft für den souve­rä­nen Umgang mit dem Unbe­kann­ten brau­chen.

  1. Menschen abzu­ho­len, wo sie stehen und von dort aus mitzu­neh­men.
  2. Die Fähig­keit, sich souve­rän zu verhal­ten in Zeiten extre­mer Unge­wiss­heit.  

Wie Not Knowing Leadership das Problem des Kunden löst:

Was wäre, wenn es ein Leadership­mo­dell gäbe, dass … 

… die beste Theo­rie und Forschung über Führung, mensch­li­che und geis­tige Entwick­lung inte­griert, und dabei ebenso komplex (und elegant) ist wie die Komple­xi­tä­ten, mit denen Führungs­kräfte heute konfron­tiert sind?

… das Verständ­nis dessen, was außer­ge­wöhn­li­che Führung ist und wie wir ihre Entwick­lung voran­trei­ben können, grund­le­gend verän­dert?

… dyna­misch ist, damit – wenn wir unsere einschrän­ken­den Glau­bens­grund­sätze und das damit verbun­dene Verhal­ten ändern – bestimmte effek­tive Verhal­tens­wei­sen und Ergeb­nisse ganz von selbst entste­hen?

Ein besse­res Leadership­mo­dell bedeu­tet effek­ti­vere Führung und bessere Geschäfts­er­geb­nisse. 

Unsere herkömm­li­chen Bemü­hun­gen, effek­tive Führungs­kräfte zu entwi­ckeln, grei­fen oft zu kurz. Wir verste­hen nicht, was den Unter­schied zwischen Führung und Leadership ausmacht. 

Und wir glau­ben irrtüm­li­cher­weise oft noch, dass die Heraus­for­de­rung im Umgang mit VUCA im Außen liegt. 

Im Gegen­satz dazu, gehen wir davon aus, dass das Problem darin liegt, dass wir unsere Bezie­hung zur Komple­xi­tät im Außen weiter­ent­wi­ckeln müssen und das der Schlüs­sel hierzu darin liegt, dass wir unse­rem Denken einem Komple­xi­täts-Update unter­zie­hen.

Leadership ist die Skalie­rung der krea­ti­ven Kapa­zi­tät und Fähig­keit in der Orga­ni­sa­tion, um Ergeb­nisse zu erzie­len, die wirk­lich wich­tig sind.

Die Frage ist: Ist Ihre Führung skalier­bar?

Worum es bei Not Knowing Leadership geht

NKL berei­tet Führungs­kräfte auf die Anfor­de­run­gen dieses Jahr­hun­derts vor. 

Wir glau­ben: Leader sind in der Lage durch das empfind­li­che Gleich­ge­wicht von kurz­fris­ti­ger Profi­ta­bi­li­tät und lang­fris­ti­gem Gemein­wohl hindurch zu navi­gie­ren. 

 

NKL beglei­tet Führungs­kräfte auf ihrem Weg hin zum Leader, der sich in seinem Tun und Handeln für eine nach­hal­tig erfolg­rei­che Zukunft des Plane­ten einsetzt und damit für lebens­dien­li­ches globa­les Wirt­schaf­ten.

Wir glau­ben, dass die Unter­neh­mens­füh­rung für die Zukunft unse­res Plane­ten am Steuer sitzt. Während der globale Wandel letzt­lich poli­ti­sche Macht und Willen erfor­dert, sitzt die Macht hinter der poli­ti­schen Agenda heute in den Unter­neh­men. Die Unter­neh­mens­füh­rung kann die Agenda für die Zukunft des Plane­ten spür­bar mitbe­stim­men.

Die großen Probleme, mit denen wir konfron­tiert sind, können nicht von dersel­ben Bewusst­seins­ebene aus gelöst werden, die sie geschaf­fen hat.“ (Einstein)

Ein Komple­xi­täts-Update schließt ein, dass wir uns selbst erken­nen in unse­ren Stär­ken und der Über­trei­bung dessen: unsere reak­ti­ven Tenden­zen, wenn wir unter Druck gera­ten. 

Wir analy­sie­ren immer wieder die Kommen­tare, die sich Senior-Führungs­kräfte gegen­sei­tig geben, um eine Meinung über Leadership von denen zu erhal­ten, die es betrifft. 

Was wir daraus gelernt haben, über­rascht uns. 

Die meis­ten Leadership­stär­ken lassen sich in drei Haupt­ka­te­go­rien eintei­len: 

  • Herz-/Men­schen­stär­ken
  • Geis­tes-/Intel­lek­tu­elle Stär­ken und 
  • Willens-/Ergeb­nis­stär­ken

Unter­su­chun­gen legen nahe, dass diese Führungs­stär­ken, wenn sie reak­tiv oder in der über­trie­be­nen Ausprä­gung betrie­ben werden, durch die damit verbun­de­nen Risi­ken und Neben­wir­kun­gen aufge­ho­ben werden. 

  • Stär­ken in der Menschen­füh­rung, werden – reak­tiv ausge­führt – beispiels­weise zu Nach­gie­big­keit (Comply­ing Leader)
  • Mentale Stär­ken werden zu Arro­ganz (Protec­ting Leader)
  • Willens-/Ergeb­nis­stär­ken werden zu Perfek­tio­nis­mus (Control­ling Leader)

Der Comply­ing Leader hat die Stär­ken, Bezie­hun­gen zu Menschen aufzu­bauen, andere zu unter­stüt­zen und weiter­zu­ent­wi­ckeln, offen zu sein, zuzu­hö­ren und sich zu verbin­den. 

Wenn diese Fähig­kei­ten reak­tiv laufen, werden sie als Konven­tio­na­li­tät, Vorsicht, Unter­wür­fig­keit, Selbst­zen­triert­heit, nicht das Team verant­wort­lich zu machen, sich zu sehr auf die Zufrie­den­heit ande­rer zu konzen­trie­ren, Unent­schlos­sen­heit, das Nicht-Errei­chen von Ergeb­nis­sen, usw. erfah­ren. 

Der Protec­ting-Leader hat mentale Stär­ken wie intel­lek­tu­elle Bril­lanz, kriti­sche und analy­ti­sche Fähig­kei­ten entwi­ckelt. 

Wenn sie reak­tiv an den Start gehen, erle­ben andere diese Stär­ken als Über­le­gen­heit, Arro­ganz, Distanz, Unnah­bar­keit, Unver­bun­den­heit, inef­fek­ti­ven zwischen­mensch­li­cher Stil, über­kri­tisch, etc.

Der Control­ling-Leader lernt bereits in jungen Jahren die Stär­ken zu entwi­ckeln, die ihm nutzen, um Ergeb­nisse wie Leiden­schaft, Tatkraft, Ergeb­nis­ori­en­tie­rung, Entschlos­sen­heit usw. zu erzie­len. 

Wenn diese Stär­ken reak­tiv genutzt werden, entsteht das ‚Control­ling der Führung‘. Diese Stär­ken werden von ande­ren oft als Over­drive, Perfek­tio­nis­mus, Work­a­ho­lis­mus, über­trie­be­ner Ehrgeiz, Dikta­tur, inef­fek­ti­ver Inter­ak­ti­ons­stil, schlech­tes Zuhö­ren, Mikro­ma­nage­ment, Über­for­de­rung usw. empfun­den.

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