Führungs­kräf­te­ent­wick­lung

Welche Art von Führungs­kul­tur wollen und brau­chen wir?

 

Wenn wir uns sowohl in klas­sisch hier­ar­chi­schen als auch agilen Unter­neh­mens­kul­tu­ren bewe­gen, erken­nen wir, dass Unter­neh­men von morgen ein radi­kal (von den Wurzeln her) neues und evolu­tio­när folge­rich­ti­ges Führungs­ver­ständ­nis brau­chen. Wie bauen wir die Brücke und lassen Altes und Bewähr­tes zurück? Wie gehen wir um mit dem Trauma von Verän­de­rung?

Typi­sche Heraus­for­de­run­gen: 

In den vergan­ge­nen 10 Jahren durfte ich sehr viele unter­schied­li­che Unter­neh­mens­kul­tu­ren kennen­ler­nen, vom inha­ber­ge­führ­ten, mittel­stän­di­schen Unter­neh­men bis zum Dax Konzern. 

Problem 1: Und ich finde: je hier­ar­chi­scher, desto mehr wird von Ihnen erwar­tet.

Aber: desto weni­ger wird gleich­zei­tig auch in die Entwick­lung von Führungs­kräf­ten inves­tiert. Und hier­bei meine ich nicht nur das Budget, das viele Unter­neh­men immer wieder im Aktio­nis­mus für schi­cke Führungs­pro­gramme ausge­ben; ich meine auch die Zeit, die es von Ihnen bzw. Ihrem Top-Manage­ment bräuchte, sich ehrlich und selbst-verpflich­tend mit der eige­nen Kultur und Zukunft ausein­an­der­zu­set­zen, um dann zu entschei­den: welche Art von Führungs­kul­tur wollen und brau­chen wir eigent­lich

Je weni­ger hier­ar­chisch das Unter­neh­men, desto klarer ist: wir brau­chen keinen, der uns kontrol­liert, belohnt oder bestraft. Der Mensch, der uns führt, sorgt vor allem dafür, dass wir als Team und unsere Arbeits­ab­läufe gut funk­tio­nie­ren, wir also hoch-produk­tiv sein können. That’s it. 

Alles andere regeln wir dann selbst. Hier­für gibt es sehr gute und erfolg­rei­che Unter­neh­mens­bei­spiele.

Was lässt sich von diesen Pionier­un­ter­neh­men abgu­cken?

Das span­nende Span­nungs­feld von moder­ner zu post-moder­ner Führungs­kräf­te­ent­wick­lung

Problem 2: Dabei fehlt es in den bestehen­den Struk­tu­ren Ihres Unter­neh­mens oft an einem „gesun­den“ Klima, in dem Vertrauen, Trans­pa­renz, Koope­ra­tion und Feed­back möglich sind. Statt­des­sen herr­schen, wenn Sie sich umschauen, eher Silo­den­ken, Flur­funk, „finger poin­ting“, poli­ti­sches Taktie­ren und sich nach allen Seiten absi­chern vor – und lassen eine Atmo­sphäre des „lonely at the top“ entste­hen. Jeder guckt, wenn es drauf ankommt, vor allem, dass er selbst über­lebt und dass seine Zahlen stim­men. Obwohl Sie das alles erken­nen, merken Sie, dass auch Sie von diesem Verhal­ten geprägt sind. Das große Ganze, das gemein­same an einem Strang ziehen, das über­ge­ord­nete Ziel – der Erfolg des Unter­neh­mens – gerät dabei auch Ihnen aus dem Blick. Krea­tive, neue Ideen mutig den Kolle­gen vortra­gen und darauf vertrauen, dass diese offen und wohl­wol­lend gehört und gemein­sam weiter­ent­wi­ckelt werden, ist kaum denk­bar.

Problem 3: Sie wissen ja: der Fisch fängt vom Kopf an zu .….Daher wird dies erst möglich, wenn Sie und Ihre Kolle­gen, also die höchste Führungs­ebene, sich entschlos­sen und glaub­wür­dig auf den Weg macht und ihren eige­nen Entwick­lungs­pro­zess konse­quent und radi­kal ehrlich durch­läuft. Dieser sollte dann von Ihnen allen stra­te­gisch in das Unter­neh­men hinein kommu­ni­ziert werden – damit diese Botschaft auch über­all ankommt. 

Problem 4: Die nächste Führungs­ebene schaut immer wieder zu Ihnen, dem Top Manage­ment Team. Wenn Sie als Top Manage­ment gemein­sam vorle­ben, dass Sie mitein­an­der eine Koope­ra­ti­ons­kul­tur leben – also dass Sie mit Konflik­ten offen umge­hen, sich trotz aller Unter­schiede in den Persön­lich­kei­ten eine Akzep­tanz fürein­an­der finden, Ihre Wider­stände gegen­über Verän­de­rung auflö­sen und aus alten Verhal­tens­mus­tern ausstei­gen können – dann ziehen andere mit. 

Es fällt dann auch ande­ren Führungs­kräf­ten leich­ter ihre alte, mit Status und Privi­le­gien ausge­stat­tete Rolle loszu­las­sen und sich auf eine neue Rolle, die sinn­vol­ler und erfül­len­der ist, aber auch radi­kal anders, einzu­las­sen. 

 

Wie Not Knowing Leadership das Problem des Kunden löst:

Ich begleite Sie und Ihre Kolle­gen dabei, Ihren anste­hen­den evolu­tio­nä­ren Para­dig­men­wech­sel effi­zi­ent zu durch­lau­fen. 

Ich habe über die Jahre einen intel­li­gen­ten, struk­tu­rier­ten und effi­zi­en­ten Entwick­lungs­pro­zess entwi­ckelt, um Führungs­kräfte – die in hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren gelernt haben gut und erfolg­reich zu funk­tio­nie­ren – wirk­sam in die Welt von Parti­zi­pa­tion und unter­neh­me­ri­schem Denken und Handeln zu beglei­ten. 

Denn aus dem Druck heraus Leadership, Agili­tät und Parti­zi­pa­tion von Führungs­kräf­ten zu fordern, ohne den Prozess selbst zu durch­lau­fen und ihn zu beglei­ten, grenzt meines Erach­tens an Selbst­über­las­sung und geht nach hinten los.

Wir beglei­ten Sie, Ihre Kolle­gen und Ihre Führungs­kräfte gezielt dabei, auf Augen­höhe mit ihren Mitar­bei­tern zu kommen. 

Als post-moderne und agile Führungs­kraft führen Sie emotio­nal intel­li­gent, daher lernen Sie die univer­selle Spra­che der wert­schät­zen­den Kommu­ni­ka­tion kennen und etablie­ren eine Koope­ra­ti­ons­kul­tur. Hierzu brau­chen Sie sowie alle Betei­lig­ten einen reifen Umgang mit sich selbst; mit den eige­nen Ängs­ten, Bedürf­nis­sen und Gefüh­len. 

Die Führungs­kraft als Coach erkennt und fördert Poten­tial auf intel­li­gente Weise, die intrinsisch moti­viert. Wir helfen Ihnen, die Haltung und Tools eines Coachs zu lernen und situa­tiv ange­mes­sen einzu­set­zen.

Die Führungs­kraft als Faci­li­ta­tor mode­riert Arbeits­pro­zesse und Meetings auf agile Art und Weise. Dazu erhal­ten Sie eine Fülle an Instru­men­ten zur Gesprächs­füh­rung in 1:1 Settings sowie in Grup­pen­pro­zes­sen, zu agilen Tools und alter­na­ti­ven Entschei­dungs­me­tho­den, um echte Betei­li­gung zu mobi­li­sie­ren.

Die NKL Methode fordert Sie heraus: Führung wird perso­nen­un­ab­hän­gig. Ob Sie in einem Jahr noch in dieser Posi­tion sein werden, hängt von Ihrer Moti­va­tion und Inter­es­sens­lage ab, die sich stän­dig wandelt und wandeln darf!

Und natür­lich hängt Ihre Posi­tion auch ab von Ihren Kolle­gen, die Ihnen dazu Feed­back geben, wie wirk­sam Sie Ihre Rolle ausfül­len bzw. das Team dabei unter­stüt­zen erfolg­reich zu sein. Rollen­be­set­zung wird fluide, weni­ger starr. Sie orien­tiert sich an dem, was IST und passt sich schnell und dyna­misch an die echten Bedarfe an. 

Sie lernen Ihre unbe­wusste innere Dyna­mik kennen: ein Fuß auf dem Gaspe­dal, da Sie ja genau wissen, was Sie ändern soll­ten. Ein Fuß aber auch auf der Bremse, denn Sie tun das, wovon Sie wissen, dass es dran ist, ganz einfach nicht. Was dahin­ter steckt, das Prin­zip der Immu­ni­tät gegen­über Verän­de­rung, lernen Sie bei sich selbst und ande­ren wirk­sam aufzu­lö­sen. 

Wir helfen Ihnen dabei, ein star­kes Wir-Gefühl zu entwi­ckeln: wir sind alle hier, weil wir auf ein gemein­sa­mes über­ge­ord­ne­tes Ziel hin arbei­ten – den Erfolg dieses Unter­neh­mens. Wie Sie diesen Erfolg sinn­voll defi­nie­ren, ist ein weite­rer Entwick­lungs­schritt. 

Lebens­werte Orga­ni­sa­tio­nen schaf­fen: Einer­seits ordnen Sie Ihre persön­li­chen Bedürf­nisse, Inter­es­sen und Wider­stände unter, um für das Unter­neh­men schnelle Entschei­dun­gen und Agili­tät zu ermög­li­chen.

Ande­rer­seits werden die Poten­tiale – Ihre und die ande­rer – im Arbeits­all­tag möglichst dort einge­setzt, wo sie passen. Es darf und soll Ihnen bei dieser Ziel­er­rei­chung jeder­zeit möglichst gut gehen. Ihre indi­vi­du­el­len Bedürf­nisse werden maxi­mal im Alltag berück­sich­tigt, sie dürfen und werden dabei weitest­ge­hend erfüllt sein. 

Als Erstes lerne ich die höchste Führungs­ebene gut kennen; hier gibt es mindes­tens einen oder zwei Trei­ber, die unzu­frie­den sind mit der Verän­de­rungs­be­reit­schaft und/oder ‑geschwin­dig­keit ihrer Kolle­gen. 

Sie sind unge­dul­dig und sehen den Entwick­lungs­be­darf in der Unter­neh­mens­form und in der Führungs­kul­tur. Und sie erken­nen, dass sie als „Fisch­kopf“ oben bei sich selbst anfan­gen müssen. 

Diese ersten Trei­ber sind auch frus­triert über das Silo­den­ken, dass zwischen ihnen im Topma­nage­ment herrscht; sie wissen auch, dass das andere von außen längst so per ‚Flur­funk‘ diagnos­ti­ziert haben. 

Diese sollen sich als Intra­pre­neurs mehr für die stra­te­gi­schen Ziele enga­gie­ren und den Erfolg des Unter­neh­mens eigen­ver­ant­wort­lich voran­trei­ben. 

Doch wie kommt die Lust auf Expe­ri­mente in dieje­ni­gen, die sich bereits einmal beim Fehler­ma­chen gehö­rig die Finger verbrannt haben? 

zu sehr an der alten Art zu führen kleben, an Status­sym­bo­len und Privi­le­gien fest­hal­ten, zu sehr im opera­ti­ven Geschäft tätig sind, sich zu wenig um die Perso­nal­füh­rung kümmern oder es nicht können, zu wenig Mut haben schwie­rige Themen nach oben zu eska­lie­ren oder vor lauter Angst sich von allen Seiten abzu­si­chern versu­chen und so Entschei­dungs­pro­zesse verlang­sa­men oder gar lahm legen. Und.… und.… und.… 

Diese Liste ist belie­big lang.

Entde­cken Sie jetzt The Leading Mind­set für sich und Ihr Unter­neh­men.

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