Führungskräfteentwicklung
Welche Art von Führungskultur wollen und brauchen wir?
Wenn wir uns sowohl in klassisch hierarchischen als auch agilen Unternehmenskulturen bewegen, erkennen wir, dass Unternehmen von morgen ein radikal (von den Wurzeln her) neues und evolutionär folgerichtiges Führungsverständnis brauchen. Wie bauen wir die Brücke und lassen Altes und Bewährtes zurück? Wie gehen wir um mit dem Trauma von Veränderung?
Typische Herausforderungen:
In den vergangenen 10 Jahren durfte ich sehr viele unterschiedliche Unternehmenskulturen kennenlernen, vom inhabergeführten, mittelständischen Unternehmen bis zum Dax Konzern.
Problem 1: Und ich finde: je hierarchischer, desto mehr wird von Ihnen erwartet.
Aber: desto weniger wird gleichzeitig auch in die Entwicklung von Führungskräften investiert. Und hierbei meine ich nicht nur das Budget, das viele Unternehmen immer wieder im Aktionismus für schicke Führungsprogramme ausgeben; ich meine auch die Zeit, die es von Ihnen bzw. Ihrem Top-Management bräuchte, sich ehrlich und selbst-verpflichtend mit der eigenen Kultur und Zukunft auseinanderzusetzen, um dann zu entscheiden: welche Art von Führungskultur wollen und brauchen wir eigentlich?
Je weniger hierarchisch das Unternehmen, desto klarer ist: wir brauchen keinen, der uns kontrolliert, belohnt oder bestraft. Der Mensch, der uns führt, sorgt vor allem dafür, dass wir als Team und unsere Arbeitsabläufe gut funktionieren, wir also hoch-produktiv sein können. That’s it.
Alles andere regeln wir dann selbst. Hierfür gibt es sehr gute und erfolgreiche Unternehmensbeispiele.
Was lässt sich von diesen Pionierunternehmen abgucken?
Das spannende Spannungsfeld von moderner zu post-moderner Führungskräfteentwicklung
Problem 2: Dabei fehlt es in den bestehenden Strukturen Ihres Unternehmens oft an einem „gesunden“ Klima, in dem Vertrauen, Transparenz, Kooperation und Feedback möglich sind. Stattdessen herrschen, wenn Sie sich umschauen, eher Silodenken, Flurfunk, „finger pointing“, politisches Taktieren und sich nach allen Seiten absichern vor – und lassen eine Atmosphäre des „lonely at the top“ entstehen. Jeder guckt, wenn es drauf ankommt, vor allem, dass er selbst überlebt und dass seine Zahlen stimmen. Obwohl Sie das alles erkennen, merken Sie, dass auch Sie von diesem Verhalten geprägt sind. Das große Ganze, das gemeinsame an einem Strang ziehen, das übergeordnete Ziel – der Erfolg des Unternehmens – gerät dabei auch Ihnen aus dem Blick. Kreative, neue Ideen mutig den Kollegen vortragen und darauf vertrauen, dass diese offen und wohlwollend gehört und gemeinsam weiterentwickelt werden, ist kaum denkbar.
Problem 3: Sie wissen ja: der Fisch fängt vom Kopf an zu .….Daher wird dies erst möglich, wenn Sie und Ihre Kollegen, also die höchste Führungsebene, sich entschlossen und glaubwürdig auf den Weg macht und ihren eigenen Entwicklungsprozess konsequent und radikal ehrlich durchläuft. Dieser sollte dann von Ihnen allen strategisch in das Unternehmen hinein kommuniziert werden – damit diese Botschaft auch überall ankommt.
Problem 4: Die nächste Führungsebene schaut immer wieder zu Ihnen, dem Top Management Team. Wenn Sie als Top Management gemeinsam vorleben, dass Sie miteinander eine Kooperationskultur leben – also dass Sie mit Konflikten offen umgehen, sich trotz aller Unterschiede in den Persönlichkeiten eine Akzeptanz füreinander finden, Ihre Widerstände gegenüber Veränderung auflösen und aus alten Verhaltensmustern aussteigen können – dann ziehen andere mit.
Es fällt dann auch anderen Führungskräften leichter ihre alte, mit Status und Privilegien ausgestattete Rolle loszulassen und sich auf eine neue Rolle, die sinnvoller und erfüllender ist, aber auch radikal anders, einzulassen.
Wie Not Knowing Leadership das Problem des Kunden löst:
Ich begleite Sie und Ihre Kollegen dabei, Ihren anstehenden evolutionären Paradigmenwechsel effizient zu durchlaufen.
Ich habe über die Jahre einen intelligenten, strukturierten und effizienten Entwicklungsprozess entwickelt, um Führungskräfte – die in hierarchischen Strukturen gelernt haben gut und erfolgreich zu funktionieren – wirksam in die Welt von Partizipation und unternehmerischem Denken und Handeln zu begleiten.
Denn aus dem Druck heraus Leadership, Agilität und Partizipation von Führungskräften zu fordern, ohne den Prozess selbst zu durchlaufen und ihn zu begleiten, grenzt meines Erachtens an Selbstüberlassung und geht nach hinten los.
Wir begleiten Sie, Ihre Kollegen und Ihre Führungskräfte gezielt dabei, auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern zu kommen.
Als post-moderne und agile Führungskraft führen Sie emotional intelligent, daher lernen Sie die universelle Sprache der wertschätzenden Kommunikation kennen und etablieren eine Kooperationskultur. Hierzu brauchen Sie sowie alle Beteiligten einen reifen Umgang mit sich selbst; mit den eigenen Ängsten, Bedürfnissen und Gefühlen.
Die Führungskraft als Coach erkennt und fördert Potential auf intelligente Weise, die intrinsisch motiviert. Wir helfen Ihnen, die Haltung und Tools eines Coachs zu lernen und situativ angemessen einzusetzen.
Die Führungskraft als Facilitator moderiert Arbeitsprozesse und Meetings auf agile Art und Weise. Dazu erhalten Sie eine Fülle an Instrumenten zur Gesprächsführung in 1:1 Settings sowie in Gruppenprozessen, zu agilen Tools und alternativen Entscheidungsmethoden, um echte Beteiligung zu mobilisieren.
Die NKL Methode fordert Sie heraus: Führung wird personenunabhängig. Ob Sie in einem Jahr noch in dieser Position sein werden, hängt von Ihrer Motivation und Interessenslage ab, die sich ständig wandelt und wandeln darf!
Und natürlich hängt Ihre Position auch ab von Ihren Kollegen, die Ihnen dazu Feedback geben, wie wirksam Sie Ihre Rolle ausfüllen bzw. das Team dabei unterstützen erfolgreich zu sein. Rollenbesetzung wird fluide, weniger starr. Sie orientiert sich an dem, was IST und passt sich schnell und dynamisch an die echten Bedarfe an.
Sie lernen Ihre unbewusste innere Dynamik kennen: ein Fuß auf dem Gaspedal, da Sie ja genau wissen, was Sie ändern sollten. Ein Fuß aber auch auf der Bremse, denn Sie tun das, wovon Sie wissen, dass es dran ist, ganz einfach nicht. Was dahinter steckt, das Prinzip der Immunität gegenüber Veränderung, lernen Sie bei sich selbst und anderen wirksam aufzulösen.
Wir helfen Ihnen dabei, ein starkes Wir-Gefühl zu entwickeln: wir sind alle hier, weil wir auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel hin arbeiten – den Erfolg dieses Unternehmens. Wie Sie diesen Erfolg sinnvoll definieren, ist ein weiterer Entwicklungsschritt.
Lebenswerte Organisationen schaffen: Einerseits ordnen Sie Ihre persönlichen Bedürfnisse, Interessen und Widerstände unter, um für das Unternehmen schnelle Entscheidungen und Agilität zu ermöglichen.
Andererseits werden die Potentiale – Ihre und die anderer – im Arbeitsalltag möglichst dort eingesetzt, wo sie passen. Es darf und soll Ihnen bei dieser Zielerreichung jederzeit möglichst gut gehen. Ihre individuellen Bedürfnisse werden maximal im Alltag berücksichtigt, sie dürfen und werden dabei weitestgehend erfüllt sein.
Als Erstes lerne ich die höchste Führungsebene gut kennen; hier gibt es mindestens einen oder zwei Treiber, die unzufrieden sind mit der Veränderungsbereitschaft und/oder ‑geschwindigkeit ihrer Kollegen.
Sie sind ungeduldig und sehen den Entwicklungsbedarf in der Unternehmensform und in der Führungskultur. Und sie erkennen, dass sie als „Fischkopf“ oben bei sich selbst anfangen müssen.
Diese ersten Treiber sind auch frustriert über das Silodenken, dass zwischen ihnen im Topmanagement herrscht; sie wissen auch, dass das andere von außen längst so per ‚Flurfunk‘ diagnostiziert haben.
Diese sollen sich als Intrapreneurs mehr für die strategischen Ziele engagieren und den Erfolg des Unternehmens eigenverantwortlich vorantreiben.
Doch wie kommt die Lust auf Experimente in diejenigen, die sich bereits einmal beim Fehlermachen gehörig die Finger verbrannt haben?
zu sehr an der alten Art zu führen kleben, an Statussymbolen und Privilegien festhalten, zu sehr im operativen Geschäft tätig sind, sich zu wenig um die Personalführung kümmern oder es nicht können, zu wenig Mut haben schwierige Themen nach oben zu eskalieren oder vor lauter Angst sich von allen Seiten abzusichern versuchen und so Entscheidungsprozesse verlangsamen oder gar lahm legen. Und.… und.… und.…
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