New Work

"Führung ist zu wichtig, um sie nur Führung­skräften zu überlassen”

 
  • Is our world of work in upheaval?
  • Ist dieser Wandel dieses Mal wirk­lich so viel dram­at­ischer als je zuvor?
  • Do companies have to change dramatically?
  • Soll­ten sich Arbeit­nehmer darauf einstel­len, dass bald nichts mehr so sein wird, wie es mal war?
  • Wie machen Unterneh­men sich eigent­lich fit für die neue Arbeitswelt?

"You spend half of your life doing a job that somehow reminds you of a "mild illness". How a cold snaps us, but - well, eventually pass. I keep going from Monday to Friday, from now to retirement ... somehow not a very lively way of living my life ", finds Frithjof Bergmann, the Austro-American professor of philosophy and founder of the New Work term. Bergmann speaks of a job that can "give us life". What kind of work that is for each individual, says Bergmann, can only be found out about a serious exploration of "what I really, really want". 

Typis­che Herausforderungen: 

The credible employee orientation, which demands more and more employees, seems incompatible with many top decision makers with economic success. Why?

 

New Work, in our opinion, is not just a younger generation claim that is so often claimed to upset employers when it demands a good work-life balance and lacks money. 

Wir glauben, die zwei wesent­lichen Treiber des Wandels in der Arbeit­swelt sind 

a. changed markets and 

b. the yearning for humane and meaningful work

Viel­leicht ändern sich ja von einer Gener­a­tion zur Näch­sten gar nicht nur die Wünsche, sondern die Rahmen­bedin­gun­gen, um diese offen anzus­prechen? Vertrauen im Umgang mitein­ander — zwis­chen Top Manage­ment und allen Mitarbeit­ern — muss einherge­hen mit ents­prechenden Struk­turen und Prozessen, die diese Form von Kommunika­tion ermög­lichen und die Verteilung von Macht bele­gen. Die Entscheidung, diese Rich­tung einzusch­la­gen, liegt bei der Unternehmens­führung. Auch, wenn dies para­dox klin­gen mag: die Selb­stor­gan­isa­tion in Unterneh­men beginnt mit einem Akt der Fremdbestimmung.

All employees ask: how am I treated in the company? What do I give and what do I get for it? How does that fit with me and my life? This is not different for 50- or 60-year-olds than for 30-year-olds. So we probably live in a time when rapidly changing markets are making it necessary for workers - who long for humane work - to be asked and comment: what kind of framework do I need for good work?

No. The credible employee orientation is an imperative necessity for companies 

a. Employees can do a good job and 

b. um zukün­ftig gute Mitarbeiter zu bekommen.

How Not Knowing Leadership Solves the Customer's Problem:

As long as a company takes more than it spends, it survives. To do so, it must satisfy needs of customers who are willing to pay. The activities that help meet those needs are value-adding - and we call that Job. Everything else is Employment. Ein Unterneh­men sollte sich so organ­is­ieren, dass Mitarbeiter möglichst viel arbeiten und möglichst wenig beschäftigt sind. Dann sprechen wir von einer hohen Arbeit­squote. Worauf es aus unserer Sicht jedoch wirk­lich ankommt, ist die “echte Arbeit”. Was meinen wir damit?

In the last century, a high work rate was achieved by having the processes under control and by managers controlling them. In the 21st century, we achieve a high work rate by controlling the complicated processes simultaneously auf die Tätigkeiten beschränken, in denen es möglichst zu keinen komplexen “Über­ras­chun­gen” kommt. 

But: the handling of complicated problems stands in the way of dealing with "surprises", since these processing processes can only ever consist of past knowledge. 

With Not Knowing Leadership you will learn to better understand "the two types of work". One type of work is the one we call "value creation by the known". This type of work is more of a technical nature. And another, which we can call "value creation by the unknown". This type of work is more of an adaptive nature (see also The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for changing your organization, Heifetz, Grahow, Linsky, 2009). 

What difference does it make for companies to know this difference? They recognize that it takes an adaptive approach or mindset to deal with adaptive challenges. 

The Not Knowing Leadership Approach helps decision makers and employees this adaptive mindset to develop and apply to solve adaptive problems. 

In addition, we develop with you the Structures and processes für Ihr Unterneh­men, die Mitarbeit­ern ermög­licht, Ihr adapt­ives Denken und Handeln wertschöp­fend umzusetzen.

The Added value to the known ist die Arbeit an bereits bekan­nten, kompliz­ier­ten Prob­le­men. Wenn ein Unterneh­men eine Aufgabe nicht zum ersten Mal ausführt, dann hatte es in der Vergan­gen­heit die Möglich­keit, Wissen über diese Aufgabe zu sammeln und zu doku­mentieren. Tritt der gleiche Fall wieder auf (zum Beis­piel das Herstel­len der gleichen Schraube, die Ablage des gleichen Doku­menttyps, Beför­der­ung auf der gleichen Fahr­route) kann erworbenes Wissen angewen­det werden. Dazu werden Regeln, Anweisun­gen, Leit­fäden etc. genutzt, in denen das Wissen fest­ge­hal­ten ist. Diese Art von Prob­lem ist tech­nis­cher Natur. 

The Value creation at the unknown is work on unprecedented, complex problems. When a company performs a task for the first time, for example, fulfilling a new product specification, or not accomplishing the task with knowledge alone - such as opening up new markets or a tight sales negotiation - it can not (or not only) rely on known knowledge To fall back on. Here the ideas of the employees are in demand. 

So that employees can and want to contribute value-adding their ideas, they should not be thwarted by rules, procedural instructions and checklists. You should be able to experiment to find out what actually works. You should make decisions where it really matters - to the customer. This realization has far reaching consequences for the Design of companies. Diese Art von Prob­lem ist adapt­iver Natur. Erst, wenn Unterneh­men diese beiden Arten von Arbeit klar unter­scheiden, können sie die jeweils passenden Arbeit­sumge­bun­gen dafür bereitstellen.

Conclusion: 

Mit dem überzo­genen Bild vom Laptop am Strand hat New Work wenig zu tun. Es geht um Mits­prac­herechte, verbunden mit den neuen Möglich­keiten der Digitalisierung.

There is not THE eine bestim­mte Form von New Work. Es gibt keine Rezepte. Je nach Unterneh­men – Konzern, Mittel­stand, Fami­li­en­be­trieb – wird die Lösung unter­schied­lich ausfal­len, ebenso die Ziel­gruppe. Die Lösung kann räum­liche Fragen klären, die Arbeit­szeit neu regeln, die gesamte Organ­isa­tionsstruk­tur hinter­fra­gen oder das Arbeits­ver­hält­nis neu aufsetzen.

Entdecken Sie jetzt The Lead­ing Mind­set für sich und Ihr Unternehmen.

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