Change Manage­ment

Digi­ta­li­sie­rung und Kultur­wan­del müssen Hand in Hand gehen, damit Unter­neh­men wirk­lich erfolg­reich im digi­ta­len Zeit­al­ter agie­ren können

Im Change Manage­ment gibt es ein Thema, das als eine der wesent­li­chen Hürden gilt – und wird dennoch gerne inkon­se­quent und stief­müt­ter­lich behan­delt:  die eigene Unter­neh­mens­kul­tur. 

Am weites­ten fort­ge­schrit­ten sind jedoch nach­weis­lich die Unter­neh­men, die sich gleich­zei­tig auch nach innen hin verän­dert haben. 

Die ihre Orga­ni­sa­tion und Kultur, also ihre DNA, an die Bedin­gun­gen der digi­ta­len Trans­for­ma­tion ange­passt und sich nicht nur optisch verjüngt haben. 

Digi­tal aufzu­rüs­ten, ohne kultu­rell gleich­zu­zie­hen, ist eine Vergeu­dung von Ressour­cen. Es bedeu­tet, sich mit subop­ti­ma­len Ergeb­nis­sen zufrie­den­zu­ge­ben.

Nur wer sich bewusst mit der eige­nen Kultur ausein­an­der­setzt, kann Verhal­tens- und Denk­wei­sen iden­ti­fi­zie­ren, welche die digi­tale Trans­for­ma­tion fördern, statt sie zu verhin­dern. 

Unter­neh­men mit einer weni­ger ausge­präg­ten digi­ta­len Kultur konzen­trie­ren sich vor allem auf die Tech­no­lo­gie. 

Echte Vorrei­ter der digi­ta­len Kultur setzen hinge­gen auf den Erfolgs­fak­tor Mensch. 

Bei ihnen ganz weit vorne steht die Schaf­fung einer Vertrau­ens­kul­tur. 

Wie Not Knowing Leadership das Problem des Kunden löst: 

NKL sieht ganz klar Vertrauen und Zutrauen als DIE Schlüs­sel für Verän­de­rung. Das geschieht weder per Knopf­druck noch per Anwei­sung.

Der NKL Ansatz fördert das Vertrauen von Mitar­bei­tern darauf, dass

  • ihr Enga­ge­ment für das Unter­neh­men gern gese­hen ist
  • ihnen im Fall allzu schnel­len Vorpre­schens kein Strick daraus gedreht wird
  • sie für Fehler nicht unbot­mä­ßig zur Rechen­schaft gezo­gen zu werden

und dann atmen sie durch. 

Natür­lich mag es Ausnah­men geben. 

Wir wissen jedoch aus Erfah­rung:

Vertrau­ens­vor­schüsse seitens des Arbeit­ge­bers werden regel­mä­ßig und von der Mehr­heit der Mitar­bei­ter mit

  • Leis­tungs­be­reit­schaft
  • Enga­ge­ment
  • und Arbeit­ge­ber­treue 

zurück­ge­zahlt. 

Wir beglei­ten Unter­neh­men dabei, ihr Geschäfts­mo­dell, ihre Struk­tu­ren und ihre Prozesse syste­ma­tisch und nach­hal­tig während des laufen­den Betriebs zu verän­dern, damit sie plötz­lich auftau­chende Markt­chan­cen wahr­neh­men und interne wie externe Schocks jedwe­der Art absor­bie­ren können.

Auch Mitar­bei­ter finden, dass der digi­tale Wandel „ein Thema ist, dass von ganz oben ange­sto­ßen werden muss.“ 

Deswe­gen hat sich NKL darauf spezia­li­siert mit der Geschäfts­lei­tung und Top Manage­ment Teams daran zu arbei­ten, reprä­sen­ta­tiv den eige­nen Change Prozess zu durch­lau­fen, um sich darauf­hin glaub­wür­dig vor die Mitar­bei­ter zu stel­len und sagen zu können:

 

Wir wissen, was es heißt, durch diese Verän­de­rung zu gehen, mit allen Aufs und Abs. Wir muten euch nichts zu, was wir nicht auch selbst bereit sind zu erle­ben. Wir sitzen gemein­sam mit euch in einem Boot.“

Mit der Digi­ta­li­sie­rung wächst die Notwen­dig­keit, Orga­ni­sa­tio­nen auf konti­nu­ier­li­che Verän­de­run­gen auszu­rich­ten.“

Die innere Haltung, der Mind­set, ist der Schlüs­sel zu unse­rem Tun. 

Das ‚Ja‘ zur Digi­ta­li­sie­rung sowie der innere Aufbruch, kommt erst mit dem Kultur­wan­del. 

Die Change Phasen und ihre typi­schen Fallen verste­hen

Wenn wir die einzel­nen Change Phasen verste­hen – und die typi­schen Fallen, die für jede Etappe einzig­ar­tig sind – erhö­hen wir die Chan­cen auf einen erfolg­rei­chen Wandel.

(Quelle: John P. Kotter

To Do: Spre­chen Sie ganz deut­li­che Worte über die konkrete Dring­lich­keit des Verän­de­rungs­be­darfs.

Den Markt unter­su­chen und realen Wett­be­werb beschrei­ben. Krisen, mögli­che Krisen und Oppor­tu­ni­tä­ten iden­ti­fi­zie­ren und disku­tie­ren.

To Do: Eine kraft­volle und einfluss­rei­che Gruppe erklärt sich verant­wort­lich für die Verän­de­rung im Unter­neh­men.

Eine Gruppe (ein Über­gangs­team) zusam­men­brin­gen, die genü­gend Macht & Einfluss hat, um die Verän­de­rung zu leiten. Diese Gruppe arbei­tet wie ein Team zusam­men.

To Do: Gemein­sam mit möglichst diver­sen Stell­ver­tre­tern aus dem Unter­neh­men wird eine Vision erar­bei­tet, hinter der alle stehen.

Eine Vision erar­bei­ten, die der Verän­de­rung eine Rich­tung gibt. Stra­te­gien erar­bei­ten zur Umset­zung der Vision.

To Do: Nutzen Sie jeden nur erdenk­li­chen Kanal, um die Vision und die Umset­zungs­stra­te­gie konti­nu­ier­lich zu kommu­ni­zie­ren.

Die Führungs­ko­ali­tion (das Über­gangs­team) lebt bewusst und sende­be­wusst als Vorbild das neue Verhal­ten vor!

To Do: Befä­hi­gen Sie die Mitar­bei­ter dazu und geben Sie ihnen das, was sie brau­chen, um gemäß der Vision handeln zu können. Die Hinder­nisse im Unter­neh­men, welche die Verän­de­rung behin­dern, aus dem Weg räumen. Hinder­li­che Systeme und Struk­tu­ren anpas­sen. Dazu ermu­ti­gen, Risi­ken einzu­ge­hen, unkon­ven­tio­nelle Wege zu gehen, Ideen und Akti­vi­tä­ten zu gene­rie­ren und zu verfol­gen.

To Do: Planen Sie für kurz­fris­tige Ziele und schaf­fen Sie Erfolgs­er­leb­nisse.

Ausrei­chend sicht­bare Umset­zungs­er­folge anpei­len. Diese Fort­schritte selbst­wirk­sam verur­sa­chen. Die Mitar­bei­ter, die an der Verbes­se­rung mitge­wirkt haben, würdi­gen und beloh­nen.

To Do: Fügen Sie die einzel­nen Fort­schritte zusam­men und passen Sie Systeme, Prozesse und Struk­tu­ren konse­quent an.

Die aufkei­mende Zuver­sicht und Glaub­wür­dig­keit nutzen, um alle Systeme, Struk­tu­ren und Richt­li­nien, die nicht zu der Vision passen, zu verän­dern. Mitar­bei­ter einstel­len, fördern und weiter­ent­wi­ckeln, die die Vision umset­zen können. Den Verän­de­rungs­pro­zess mit neuen Projek­ten, Themen und Change Agents bele­ben.

To Do: Die neuen Prozesse, Systeme und Verhal­tens­wei­sen offi­zi­ell etablie­ren.

Die Verbin­dung zwischen den neuen Verhal­tens­wei­sen und dem Unter­neh­mens­er­folg sicht­bar machen und kommu­ni­zie­ren. Führungs­kräf­te­ent­wick­lung und Nach­folge sicher­stel­len.

Entde­cken Sie jetzt The Leading Mind­set für sich und Ihr Unter­neh­men.

Nach oben scrollen