Change Management
Digitalisierung und Kulturwandel müssen Hand in Hand gehen, damit Unternehmen wirklich erfolgreich im digitalen Zeitalter agieren können
Im Change Management gibt es ein Thema, das als eine der wesentlichen Hürden gilt – und wird dennoch gerne inkonsequent und stiefmütterlich behandelt: die eigene Unternehmenskultur.
Am weitesten fortgeschritten sind jedoch nachweislich die Unternehmen, die sich gleichzeitig auch nach innen hin verändert haben.
Die ihre Organisation und Kultur, also ihre DNA, an die Bedingungen der digitalen Transformation angepasst und sich nicht nur optisch verjüngt haben.
Digital aufzurüsten, ohne kulturell gleichzuziehen, ist eine Vergeudung von Ressourcen. Es bedeutet, sich mit suboptimalen Ergebnissen zufriedenzugeben.
Nur wer sich bewusst mit der eigenen Kultur auseinandersetzt, kann Verhaltens- und Denkweisen identifizieren, welche die digitale Transformation fördern, statt sie zu verhindern.
Unternehmen mit einer weniger ausgeprägten digitalen Kultur konzentrieren sich vor allem auf die Technologie.
Echte Vorreiter der digitalen Kultur setzen hingegen auf den Erfolgsfaktor Mensch.
Bei ihnen ganz weit vorne steht die Schaffung einer Vertrauenskultur.
Wie Not Knowing Leadership das Problem des Kunden löst:
NKL sieht ganz klar Vertrauen und Zutrauen als DIE Schlüssel für Veränderung. Das geschieht weder per Knopfdruck noch per Anweisung.
Der NKL Ansatz fördert das Vertrauen von Mitarbeitern darauf, dass
- ihr Engagement für das Unternehmen gern gesehen ist
- ihnen im Fall allzu schnellen Vorpreschens kein Strick daraus gedreht wird
- sie für Fehler nicht unbotmäßig zur Rechenschaft gezogen zu werden
und dann atmen sie durch.
Natürlich mag es Ausnahmen geben.
Wir wissen jedoch aus Erfahrung:
Vertrauensvorschüsse seitens des Arbeitgebers werden regelmäßig und von der Mehrheit der Mitarbeiter mit
- Leistungsbereitschaft
- Engagement
- und Arbeitgebertreue
zurückgezahlt.
Wir begleiten Unternehmen dabei, ihr Geschäftsmodell, ihre Strukturen und ihre Prozesse systematisch und nachhaltig während des laufenden Betriebs zu verändern, damit sie plötzlich auftauchende Marktchancen wahrnehmen und interne wie externe Schocks jedweder Art absorbieren können.
Auch Mitarbeiter finden, dass der digitale Wandel „ein Thema ist, dass von ganz oben angestoßen werden muss.“
Deswegen hat sich NKL darauf spezialisiert mit der Geschäftsleitung und Top Management Teams daran zu arbeiten, repräsentativ den eigenen Change Prozess zu durchlaufen, um sich daraufhin glaubwürdig vor die Mitarbeiter zu stellen und sagen zu können:
„Wir wissen, was es heißt, durch diese Veränderung zu gehen, mit allen Aufs und Abs. Wir muten euch nichts zu, was wir nicht auch selbst bereit sind zu erleben. Wir sitzen gemeinsam mit euch in einem Boot.“
„Mit der Digitalisierung wächst die Notwendigkeit, Organisationen auf kontinuierliche Veränderungen auszurichten.“
Die innere Haltung, der Mindset, ist der Schlüssel zu unserem Tun.
Das ‚Ja‘ zur Digitalisierung sowie der innere Aufbruch, kommt erst mit dem Kulturwandel.
Die Change Phasen und ihre typischen Fallen verstehen
Wenn wir die einzelnen Change Phasen verstehen – und die typischen Fallen, die für jede Etappe einzigartig sind – erhöhen wir die Chancen auf einen erfolgreichen Wandel.
(Quelle: John P. Kotter)
To Do: Sprechen Sie ganz deutliche Worte über die konkrete Dringlichkeit des Veränderungsbedarfs.
Den Markt untersuchen und realen Wettbewerb beschreiben. Krisen, mögliche Krisen und Opportunitäten identifizieren und diskutieren.
To Do: Eine kraftvolle und einflussreiche Gruppe erklärt sich verantwortlich für die Veränderung im Unternehmen.
Eine Gruppe (ein Übergangsteam) zusammenbringen, die genügend Macht & Einfluss hat, um die Veränderung zu leiten. Diese Gruppe arbeitet wie ein Team zusammen.
To Do: Gemeinsam mit möglichst diversen Stellvertretern aus dem Unternehmen wird eine Vision erarbeitet, hinter der alle stehen.
Eine Vision erarbeiten, die der Veränderung eine Richtung gibt. Strategien erarbeiten zur Umsetzung der Vision.
To Do: Nutzen Sie jeden nur erdenklichen Kanal, um die Vision und die Umsetzungsstrategie kontinuierlich zu kommunizieren.
Die Führungskoalition (das Übergangsteam) lebt bewusst und sendebewusst als Vorbild das neue Verhalten vor!
To Do: Befähigen Sie die Mitarbeiter dazu und geben Sie ihnen das, was sie brauchen, um gemäß der Vision handeln zu können. Die Hindernisse im Unternehmen, welche die Veränderung behindern, aus dem Weg räumen. Hinderliche Systeme und Strukturen anpassen. Dazu ermutigen, Risiken einzugehen, unkonventionelle Wege zu gehen, Ideen und Aktivitäten zu generieren und zu verfolgen.
To Do: Planen Sie für kurzfristige Ziele und schaffen Sie Erfolgserlebnisse.
Ausreichend sichtbare Umsetzungserfolge anpeilen. Diese Fortschritte selbstwirksam verursachen. Die Mitarbeiter, die an der Verbesserung mitgewirkt haben, würdigen und belohnen.
To Do: Fügen Sie die einzelnen Fortschritte zusammen und passen Sie Systeme, Prozesse und Strukturen konsequent an.
Die aufkeimende Zuversicht und Glaubwürdigkeit nutzen, um alle Systeme, Strukturen und Richtlinien, die nicht zu der Vision passen, zu verändern. Mitarbeiter einstellen, fördern und weiterentwickeln, die die Vision umsetzen können. Den Veränderungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Change Agents beleben.
To Do: Die neuen Prozesse, Systeme und Verhaltensweisen offiziell etablieren.
Die Verbindung zwischen den neuen Verhaltensweisen und dem Unternehmenserfolg sichtbar machen und kommunizieren. Führungskräfteentwicklung und Nachfolge sicherstellen.