Kultur­trans­for­ma­tion

Stel­len Sie sich eine Orga­ni­sa­tion vor, in denen Menschen so arbei­ten können, wie sie sind, ohne sich hinter einer Maske verste­cken zu müssen. Wo Heraus­for­de­run­gen als Chance und nicht als Bewäh­rungs­probe vor Ihnen liegen. Wo Ihr Arbeit­ge­ber sich für Ihre Weiter­ent­wick­lung enga­giert, indem er Sie in neue Rollen beglei­tet. Wo Trans­pa­renz für alle gilt – auch für Führungs­kräfte. Diese Art von Orga­ni­sa­tion ist ein Inku­ba­tor für die Entwick­lung von Menschen.

Not Knowing Leadership Culture Trans­for­ma­tion“

Wir helfen Orga­ni­sa­tio­nen aller Bran­chen und Größen, bundes­weit und inter­na­tio­nal, nach­hal­tige Geschäfts­er­geb­nisse zu erzie­len, indem wir effek­tive Verhal­tens­än­de­run­gen bei Menschen in allen Abtei­lun­gen bewir­ken.

In einer star­ken, gesun­den Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur entwi­ckelt sich ein macht­vol­ler Wett­be­werbs­vor­teil, der für Wett­be­wer­ber nur sehr, sehr schwer zu über­tref­fen ist. Die Entwick­lung einer bewuss­ten Kultur ist aus unse­rer Sicht unter­neh­me­ri­scher Impe­ra­tiv. Denn erst eine bewusste Kultur ermög­licht die größt­mög­li­che Effek­ti­vi­tät in der Umset­zung der Orga­ni­sa­ti­ons­stra­te­gie, der Errei­chung ihrer Ziele und der Erfül­lung ihrer Mission.

Wir unter­stüt­zen Sie beim Über­gang von einer Orga­ni­sa­tion, in der Menschen ihre Zeit damit verbrin­gen, Schwä­chen zu über­de­cken, den Eindruck der Menschen von ihnen zu verwal­ten, ‚poli­tisch korrekt‘ zu handeln und Unsi­cher­hei­ten zu verber­gen – hin zu einer Kultur, in der sich jeder sicher fühlt und die Rahmen­be­din­gun­gen passende Heraus­for­de­run­gen stel­len – so dass jeder aus seinem Versteck‘ kommt.

Ein Kultur­trans­for­ma­ti­ons­pro­zess für Orga­ni­sa­tio­nen, die hier­ar­chisch struk­tu­riert sind und blei­ben wollen

1. Aner­ken­nen, was ist. Wie ist Ihre Kultur heute? Auswir­kun­gen auf die Perfor­mance. Kultur­dia­gnos­tik, Inter­views

2. Den Spie­gel vorhal­ten. Ausrich­tungs­pro­zess des TOP Führungs­krei­ses auf die neue Kultur. 

 3. Kultur der Vorbil­der. TOP Führungs­kreis und Führungs­kräfte üben die erfor­der­li­chen Verän­de­run­gen vorzu­le­ben und einzu­for­dern.. 

4. Verhal­ten weiter­ent­wi­ckeln. Konse­quen­tes Kaska­die­ren neuer Verhal­tens­wei­sen in das gesamte Unter­neh­men.

5. Symbole schaf­fen. Konkrete – zunächst symbo­li­sche – Beispiele von Verän­de­rung, die die neue Kultur verkör­pern 

6. Prozesse abstim­men. Prozesse, die zur Verän­de­rung der Kultur erfor­der­lich sind, wie z.B. Bonus­kri­te­rien, Leis­tungs- und Talent­ma­nage­ment etc.

7. Aufbau inter­ner Fähig­kei­ten. Entwick­lung inter­ner Coaches und Mode­ra­to­ren. Stär­kung des HR-Teams als Geschäfts­part­ner.

8. Die Stel­lung halten. Der TOP Führungs­kreis und die Führungs­kräfte sind nun das Vorbild für das neue Verhal­ten und verkör­pern das Einhal­ten auch von ‚schwie­ri­gen‘ Entschei­dun­gen. 

Wie Sie die Stel­lung halten

Vor allem die Führungs­kräfte müssen neue Botschaf­ten senden darüber, wie Mitar­bei­ter sich verhal­ten müssen, um sich erfolg­reich anzu­pas­sen. Wenn die Mitar­bei­ter erle­ben, dass es neue Bedin­gun­gen für die Zuge­hö­rig­keit gibt, passen sie ihr Verhal­ten entspre­chend an.

Der kultu­relle Wandel beginnt mit einer Reihe von neuen Botschaf­ten, die vor allem nonver­bal sind. Sie zeugen eher von „Tun“ statt von „Reden“ – im Führungs­ver­hal­ten.

Das Verhal­ten von Führungs­kräf­ten kommu­ni­ziert, was Menschen mit Macht­po­si­tio­nen – und dieje­ni­gen, die es anstre­ben – tun sollen. Eine kleine Ände­rung im Verhal­ten einer Führungs­kraft kann eine große Botschaft aussen­den. Zum Beispiel würde ein CEO, der anfängt, seine Mitar­bei­ter dafür verant­wort­lich zu machen, andere mit Respekt zu behan­deln – und dabei viel­leicht sogar in Kauf nimmt einen noto­risch respekt­lo­sen Leis­tungs­trä­ger zu degra­die­ren – zeigen, dass Respekt inzwi­schen eine verbind­li­che kultu­relle Norm ist.

Bewusst Entwick­lungs­ori­en­tierte Orga­ni­sa­tio­nen

In ihrem Buch „Beco­m­ing an ever­yone culture“ beschrei­ben Robert Kegan und Lisa Lahey Unter­neh­men und deren Einstel­lung zu einer Kultur, die sich auf Trans­pa­renz und ein allge­mei­nes Bemü­hen um die konti­nu­ier­li­che Entwick­lung ihrer Mitar­bei­ter konzen­triert.
Diese Unter­neh­men nennen sie  „Deli­ber­ately Deve­lop­men­tal Orga­ni­sa­ti­ons“, wir nennen sie ‚Bewusst Entwick­lungs­ori­en­tierte Orga­ni­sa­tio­nen‘ (BEOs).

Was ist eine Bewusst Entwick­lungs­ori­en­tierte Orga­ni­sa­tion?

Eine bewusst entwick­lungs­ori­en­tierte Orga­ni­sa­tion (kurz BEO) ist ein Inku­ba­tor für die Entwick­lung von Menschen. BEO’s sind davon über­zeugt, dass Gewinne und Mitar­bei­ter­ent­wick­lung untrenn­bar mitein­an­der verbun­den sind. 

Durch die dras­ti­sche Verbes­se­rung von Kompe­tenz und Hand­lungs­frei­heit der Mitar­bei­ter sind diese moti­viert ihre Effek­ti­vi­tät in dras­ti­scher Weise zu stei­gern.

Nicht jeder ist für eine solche Kultur geeig­net. Es hat nichts mit Leis­tung oder Compli­ance zu tun, sondern mit der Affi­ni­tät zu dieser Art zu leben und zu arbei­ten. Es ist nicht selten üblich, dass Mitar­bei­ter, die nicht zur Kultur passen, zwar gehen, aber dennoch von ihrem Arbeit­ge­ber ehrlich gelobt werden. Für dieje­ni­gen, die zur Kultur passen, ist eine bewusst entwick­lungs­ori­en­tierte Umge­bung eine einzig­ar­tige Erfah­rung.

Viele BEO’s fokus­sie­ren unter ande­rem auf:

 

  1. Unter­neh­mens­kul­tur
  2. Persön­li­che Entwick­lung
  3. Selbst­or­ga­ni­sa­tion
  4. Trans­pa­renz

Worauf es bei BEOs ankommt…

BEOs erfor­dern, dass Sie echt sind. Lassen Sie die Maske zu Hause und kommen Sie, wie Sie sind. Verschwen­den Sie keine Zeit und Mühe damit, einen heraus­ra­gen­den Eindruck von Kontrolle und Kompe­tenz aufrecht zu erhal­ten. Von Ihnen wird erwar­tet, dass Sie Lücken in Wissen, Fähig­kei­ten oder ande­rem haben. Sie werden in der Lage sein, daran zu arbei­ten.

BEOs brin­gen Sie aus Ihrer Komfort­zone heraus. Man lernt eben nicht schnell, indem man sich nur wohl fühlt. Wenn Sie gut in dem sind, was Sie tun, dann ist es viel­leicht an der Zeit für Sie sich zu etwas ande­rem zu bewe­gen. 

BEOs wollen, dass Sie an Ihren Schwach­stel­len arbei­ten. Jeder hat einige Fähig­kei­ten, in denen er besser sein könnte. In einer bewusst entwick­lungs­ori­en­tier­ten Umge­bung werden diese schnell iden­ti­fi­ziert und veröf­fent­licht, so dass jeder die Verant­wor­tung hat, Ihnen bei der Arbeit an diesen zu helfen.

BEO’s erwar­ten Fehler. Es wird auch erwar­tet, dass man diese Fehler ‚besitzt‘ (Ownership), Hilfe bei der Behe­bung sucht und erhält und aus der Erfah­rung lernt. Es geht nicht darum zufrie­den mit dem Schei­tern zu sein, sondern darum, aus dem Umgang damit zu lernen.

BEOs erwar­ten, dass jeder mitspielt. Vom Prak­ti­kan­ten bis zum CEO sind alle Mitar­bei­ter an die glei­chen Regeln der Trans­pa­renz gebun­den und helfen sich gegen­sei­tig bei Verbes­se­run­gen. Niemand ist immun.

BEOs sind selbst trans­pa­rent. Es sind nicht nur die Mitar­bei­ter, die ihre Daten gemein­sam nutzen. Das Unter­neh­men selbst stellt seinen Mitar­bei­tern die meis­ten seiner Daten zur Verfü­gung, darun­ter Finanz­in­for­ma­tio­nen, Verkäufe, Kunden­lis­ten und derglei­chen oder auch Aufzeich­nun­gen inter­ner Sitzun­gen (siehe hierzu ‚Culture of Open­ness‘ bei Brid­ge­wa­ter Asso­cia­tes, LP)

 

Not Knowing Leadership Work­shop
Kultur­trans­for­ma­tion & BEOs

Ziel: Sie reflek­tie­ren Ihre eigene Moti­va­tion, Vision und Ziele und entwi­ckeln erste Schritte eines praxis­taug­li­chen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses. 

Inhalte: Zusam­men­hänge erken­nen. Der Gap zwischen Ist- und Soll Zustand. Ablauf und Nutzen einer Kultur­dia­gnos­tik. Erste Erfah­rung mit den Mind­sets und Skills aus den 7 Busi­ness Quali­tä­ten. Skizze eines Kultur­ent­wick­lungs­plans. konkrete Schritte für TOP Manage­ment, Führungs­kräfte und Teams.

Vorge­hen: 

  • Was ist unser WHY
  • Ist-Kultur versus Ziel-Kultur
  • Nutzen der Kultur­dia­gnos­tik
  • Kultur­ent­wick­lungs­plan auf KPI’s abstim­men
  • Vorbild­ver­hal­ten durch 7 Busi­ness Quali­tä­ten
  • Struk­tu­ren, Prozesse und Symbole der Ziel­kul­tur
  • Aufbau inter­ner Pools von Vorden­kern und Coaches

Not Knowing Leadership Kultur­trans­for­ma­ti­ons­pro­zess

Ziel: Eine starke, gesunde Kultur als Wett­be­werbs­vor­teil entwi­ckeln, der für andere schwer zu kopie­ren ist. 

Inhalte: Der Ausgangs­punkt ist, Ihre gegen­wär­tige Kultur zu verste­hen und wie sie die Leis­tung verbes­sert oder behin­dert.
Sie defi­nie­ren, welche kultu­rel­len Eigen­schaf­ten am effek­tivs­ten sind, um Ihre Geschäfts­stra­te­gie in Zukunft zu unter­stüt­zen. Gestal­tung der Verhal­tens­wei­sen, Prozesse und Symbole, die die gewünschte Kultur ausma­chen. Eine Kultur­reise vari­iert in Tiefe und Breite, je nach den Heraus­for­de­run­gen des Unter­neh­mens

Phase I: Ihre gegen­wär­tige Arbeits­kul­tur erfas­sen und verste­hen: Inwie­fern verbes­sert oder hemmt die aktu­elle Arbeits­kul­tur die Leis­tungs­fä­hig­keit in Ihrem Unter­neh­men?

Phase II: Hebel­wir­kung. Welches iden­ti­fi­zierte Kultur­merk­mal hat die größte Hebel­wir­kung, um Ihre Geschäfts­stra­te­gie für die Zukunft zu opti­mie­ren?

Phase III: Verhal­tens­än­de­rung. Gemein­sam mit Ihnen arbei­ten wir an der Gestal­tung der Verhal­tens­mus­ter, Prozesse und Symbole, die die Ziel-Kultur prägen sollen.Eine Kultur­be­schrei­bung vari­iert in Tiefe und Breite, je nach Heraus­for­de­run­gen des Unter­neh­mens.

Culture eats stra­tegy for break­fast“

Peter Drucker

Werden Sie zu der Führungs­per­sön­lich­keit, die Sie immer sein woll­ten.

Begeis­tern Sie Ihr Team und trans­for­mie­ren Sie die gesamte Unter­neh­mens­kul­tur.

Unter­neh­men, die Führung bereits neu gedacht haben

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Conto­rion Hoff­mann  Group
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KERN – Nach­fol­ge­spe­zia­lis­ten
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