Das kolle­gial geführte Unter­neh­men

Führung ist zu wich­tig, um sie nur Führungs­kräf­ten zu über­las­sen.

Als ausge­bil­dete und erfah­rene „Agile Orga­ni­sa­ti­ons­be­glei­ter“ nach dem Ansatz des Kolle­gial geführ­ten Unter­neh­mens beglei­ten wir von Not Knowing Leadership Sie und Ihr Unter­neh­men profes­sio­nell auf dem Weg in die Selbst­or­ga­ni­sa­tion.

Das Konzept des kolle­gial geführ­ten Unter­neh­mens ​

Basie­rend auf dem Konzept des gleich­na­mi­gen Buchs von B. Oeste­reich und C. Schrö­der.

Dezen­trale Orga­ni­sa­tio­nen sind in einem dyna­mi­schen Umfeld erfolg­rei­cher. Zentrale Struk­tu­ren sind in einer dyna­mi­schen Umge­bung viel zu lang­sam.

Bis in einer Hier­ar­chie Infor­ma­tio­nen zur vorge­se­he­nen Stelle weiter­ge­reicht wurden, sind sie nicht nur verzerrt oder unvoll­stän­dig, sondern höchst­wahr­schein­lich obso­let. Das Glei­che gilt dann auch für die Reak­tion auf die Infor­ma­tion und rele­vante Entschei­dun­gen.

 

Die Anpas­sungs­fä­hig­keit neu orga­ni­sie­ren statt den Anpas­sungs­druck auf Mitar­bei­ter erhö­hen

Über­all, wo Menschen zusam­men­ar­bei­ten, entste­hen und exis­tie­ren Hier­ar­chien. Dezen­tra­li­tät hat zur Folge, dass Hier­ar­chien dem jewei­li­gen Bedarf und den geschäft­li­chen Heraus­for­de­run­gen folgen und sinn­vol­len hori­zon­ta­len Koope­ra­tio­nen nicht im Wege stehen. 

Es herrscht die direkte und bedarfs­ge­trie­bene Kommu­ni­ka­tion und die Bezie­hun­gen zwischen den Perso­nen und Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten sind konti­nu­ier­lich im Fluss.

Die Heraus­for­de­rung bei Dezen­tra­li­tät kann die gemein­same Iden­ti­tät werden, daher sind gemein­same Gren­zen wich­tig. 

Wer gehört dazu? Wer nicht? Was ist unser gemein­sa­mer Zweck? Welche gemein­sa­men Elemente teilen wir? Name, Marke, Stand­orte, über­ge­ord­nete Kreise…

Wer kann den Über­gang initi­ie­ren?

In allen erfolg­rei­chen und den uns bekann­ten Beispie­len haben letzt­end­lich – para­do­xer­weise – die Inha­ber selbst die Initia­tive ergrif­fen und entschie­den, das Unter­neh­men künf­tig selbst­or­ga­ni­siert führen zu lassen.

Para­dox, da ausge­rech­net sie – die mäch­tigste Entschei­dungs­in­stanz – die Vertei­lung und Begren­zung ihrer eige­nen Macht beschließt.

Welche Start­si­tua­tion ist herzu­stel­len?

Die Inha­ber oder die Geschäfts­füh­rung klären und vermit­teln ihre Moti­va­tion:

  • Warum über­haupt?
  • Wofür wollen wir das tun?
  • Was ist unsere Ziel­vi­sion?

Welche typi­schen Phasen des Über­gangs gibt es?

1. Vorbe­rei­tungs­phase

Die Inha­ber oder die Geschäfts­füh­rung haben die Aufgabe die neuen Führungs­prin­zi­pien zu verste­hen, um die Bedeu­tung und Trag­weite ihrer Entschei­dung zu verste­hen.

Die Selbst­or­ga­ni­sa­tion beginnt fremd­be­stimmt, insbe­son­dere um Über­for­de­rung zu vermei­den. Daher klären und vermit­teln die Inha­ber oder die Geschäfts­füh­rung die künf­ti­gen opera­ti­ven und orga­ni­sa­tio­na­len Rahmen­be­din­gun­gen.

  • Den kolle­gial gestalt­ba­ren Rahmen abzu­ste­cken: was ist künf­tig kolle­gial gestalt­bar? Was nicht? Ab wann?
  • Welche Möglich­kei­ten, Gren­zen, Rechte und Pflich­ten räumen wir der kolle­gia­len Führung ein?

Abschlie­ßend wird geklärt:  Was benö­ti­gen die Kolle­gen ggf., um diese Rahmen­be­din­gun­gen zu akzep­tie­ren?

2. Konzep­ti­ons­phase (parti­zi­pa­tiv)

Ein Über­gangs­team aus Vertre­tern der Inha­ber, der bishe­ri­gen Führungs­kräfte, inter­es­sier­ter Mitar­bei­ter und Mitar­bei­ter­ver­tre­ter konzi­piert das neue, initiale Über­gangs­mo­dell. Wie soll die Führung ganz konkret orga­ni­siert sein? Abschlie­ßend wird geprüft: Was brau­chen die Mitar­bei­ter, um damit zu star­ten?

3. Opera­tive Selbst­or­ga­ni­sa­tion

Das alte Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell wird abge­löst; alle gemein­sam erpro­ben opera­tiv das neue Modell im gege­be­nen Rahmen.

Ände­run­gen an dem Modell blei­ben vorerst dem Über­gangs­kreis vorbe­hal­ten.

4. Orga­ni­sa­tio­nale Selbst­or­ga­ni­sa­tion

Es werden ausrei­chend Erfah­run­gen mit dem neuen Modell gesam­melt.

Es wird geprüft, inwie­fern damit wirt­schaft­lich und sozial ebenso erfolg­reich gear­bei­tet werden kann, wie bisher.

Erst dann ist die Selbst­or­ga­ni­sa­tion etabliert.

Die Kolle­gen können ab nun das Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell selbst kolle­gial weiter­ent­wi­ckeln.

Praxis­er­probte Entschei­dungs­prin­zi­pien, die sich für kolle­gial geführte Unter­neh­men gut eignen

  • Wir stre­ben nach groß­zü­gi­gen und viel­fäl­ti­gen Entschei­dun­gen.
  • Einwand-Mini­mie­rung statt Zustim­mungs-Maxi­mie­rung.
  • Nur orga­ni­sa­to­risch nicht verkraft­bare Folgen sollen Einwände begrün­den.
  • Die Inter­es­sen des Ganzen haben Vorrang vor denen des Einzel­nen.
  • Wir vertrauen darauf, dass die jeweils Anwe­sen­den die Inter­es­sen der Abwe­sen­den ange­mes­sen berück­sich­ti­gen.

Schritt für Schritt zum kolle­gial geführ­ten Unter­neh­men

Ziel: Sie loten Möglich­kei­ten aus, die die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­ons­fä­hig­kei­ten in Ihrem Unter­neh­men erhö­hen, damit Ihre Orga­ni­sa­tion den komple­xen Heraus­for­de­run­gen des Mark­tes noch robus­ter begeg­nen kann.

Inhalte: Sie verschaf­fen sich einen Einblick über die Möglich­kei­ten kolle­gia­ler Führungs­mo­delle. Sie gewin­nen eine Einschät­zung über deren Nutzen und Impli­ka­tio­nen – für Ihre Mitar­bei­te­rin­nen, Führungs­kräfte, Kundin­nen und für Sie persön­lich.

Vorge­hen: 

  • Klärung der wich­tigs­ten Begriffe und Konzepte alter­na­tive Führungs­mo­delle.
  • Sie lernen wichtige Orga­ni­sa­ti­ons­werk­zeuge, orga­ni­sa­tio­nale Basis­prak­ti­ken, typi­sche Basis­struk­tu­ren, Grund­prin­zi­pien kennen.
  • Bedeu­tung des sog. Company Boards, Über­gangs­teams u.a.kennen. 
  • Beson­dere Heraus­for­de­run­gen bei Verän­de­rungs­pro­zes­sen im Kontext Selbst­or­ga­ni­sa­tion, z.B. Umstel­lung auf das Sogprin­zip (Pull), Zeit­be­darf, Rollen- und Status­än­de­run­gen von Führungs­kräf­ten, typi­sche Konflikt­dy­na­mi­ken, Rück­schläge etc.

Ich habe meine Macht nicht aufge­ge­ben, aber ich tue alles dafür sie nicht zu benut­zen.

Uwe Lübber­mann. Grün­der Premium Cola.

Werden Sie zu der Führungs­per­sön­lich­keit, die Sie immer sein woll­ten.

Begeis­tern Sie Ihr Team und trans­for­mie­ren Sie die gesamte Unter­neh­mens­kul­tur.

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