Die 7 Busi­ness Quali­tä­ten

Die 7 Busi­ness Quali­tä­ten

Mind­set #1 Essen­ti­elle Inte­gri­tät

Mind­set #2 Bedin­gungs­lose Verant­wor­tung

Mind­set #3 Onto­lo­gi­sche Demut

Skill #1 Authen­ti­sche Kommu­ni­ka­tion

Skill #2 Konstruk­ti­ves Verhan­deln

Skill #3 Einwand­freie Abspra­chen

Meta Mind­set: Emotio­nale Intel­li­genz

Mind­set #1 Essen­ti­elle Inte­gri­tät

  • Bei Ihrem Versuch, Erfolg zu erzie­len, gibt es immer auch Fakto­ren, die sich Ihrer Kontrolle entzie­hen
  • Jede Ihrer Hand­lun­gen hat zwei Ziele. Erstens, ein Ergeb­nis zu erzie­len. Zwei­tens, dabei Ihre Werte auszu­drü­cken
  • Handeln Sie jeder­zeit in Über­ein­stim­mung (Kongru­enz) mit Ihren Werten, dann handeln Sie in Inte­gri­tät mit dem, was Ihnen am wich­tigs­ten ist
  • Das ist es, worauf Mitar­bei­ter schauen. Und keine Führungs­kraft kann ohne ihre Mitar­bei­ter erfolg­reich sein
  • Setzen Sie Inte­gri­tät an erste Stelle und Erfolg an die zweite Stelle. Nicht umge­kehrt – um nach­hal­tig erfolg­reich zu sein

Mind­set #2 Bedin­gungs­lose Verant­wor­tung

  • Bedin­gungs­lose Verant­wor­tung meint Ihre Fähig­keit jeder­zeit zu wählen, wie Sie auf eine Situa­tion reagie­ren wollen
  • Sie erken­nen, dass Ihre Reak­tion nicht von äuße­ren Umstän­den bestimmt wird – sie ist sind zwar von äuße­ren Fakto­ren oder inne­ren Trieb­kräf­ten abhän­gig – doch Sie haben immer eine Wahl

Mind­set #3 Onto­lo­gi­sche Demut

  • Sie können die Welt auch aus der Sicht eines ande­ren betrach­ten
  • Sie verste­hen wie Ihre Wahr­neh­mun­gen durch Ihre persön­li­che Sicht­weise bedingt sind
  • Sie entwi­ckeln Ihre Wahr­neh­mung in Ihrem Kopf. Genau genom­men handelt es sich also um Wahr-gebung statt um Wahr-nehmung
  • Sie erken­nen, dass eine Situa­tion „für Sie“ zwar proble­ma­tisch sein kann, aber für „andere“ über­haupt nicht proble­ma­tisch sein muss
  • Diese Haltung ist kompa­ti­bel mit Durch­set­zungs­ver­mö­gen, denn Ihre Ansich­ten behal­ten jeder­zeit ihre Gültig­keit
  • Sie ist jedoch unver­ein­bar mit der Gering­schät­zung der Sicht­wei­sen ande­rer; deren Ansich­ten jeder­zeit glei­cher­ma­ßen Gültig­keit besit­zen

Skill #1 Authen­ti­sche Kommu­ni­ka­tion

Oft ist unsere auto­ma­ti­sche Reak­tion defen­siv, und das bringt den ‚arro­gan­ten Kontrol­leur‘ in uns zum Vorschein. Derje­nige, der vermeint­lich weiß, was wirk­lich passiert und was statt­des­sen gesche­hen sollte. Unsere Gewiss­heit ist jedoch trüge­risch. Der produk­tive Ausdruck ist eine Möglich­keit, ande­ren Ihren Stand­punkt so effek­tiv wie möglich zu vermit­teln. Sie versu­chen dabei nicht, jeman­den davon zu über­zeu­gen, dass Sie Recht haben, sondern Sie helfen ande­ren zu verste­hen, warum Sie so denken, wie Sie es tun.

  • Finden Sie Gemein­sam­kei­ten: Beschrei­ben Sie das Problem so, dass es sich für beide Seiten wahr anfühlt
  • Fakten liefern: Nennen Sie konkrete Beispiele und kommu­ni­zie­ren Sie die Beob­ach­tun­gen (Fakten)
  • Besit­zen‘ Sie Ihre Meinung: Formu­lie­ren Sie Ihre Meinun­gen als das, was Sie denken, nicht als die abso­lute Wahr­heit
  • Hand­lungs­emp­feh­lun­gen: Verbin­den Sie Ihre Inter­es­sen und Anlie­gen mit konkre­ten Hand­lungs­emp­feh­lun­gen
  • Sicher­stel­lung des Verständ­nis­ses: Stel­len Sie sicher, dass der andere Ihrer Argu­men­ta­tion folgen kann und geben Sie ihm die Möglich­keit, Fragen zu klären
  • Anti­zi­pie­ren Sie die Heraus­for­de­rung: Seien Sie vorbe­rei­tet auf Heraus­for­de­run­gen, wenn Sie um Feed­back bitten, und denken Sie daran, dass alter­na­tive Ansich­ten nicht darauf abzie­len Ihr Argu­ment zu schwä­chen

Skill #2 Konstruk­ti­ves Verhan­deln

Sie haben zwar keine Wahl, ob Sie mit Konflik­ten konfron­tiert werden, aber Sie können wählen, WIE Sie auf die unver­meid­li­chen Konflikte reagie­ren, die Sie erle­ben.

Einige der wich­tigs­ten Aspekte, die Sie als Führungs­kraft im Blick behal­ten soll­ten, um erfolg­reich mit Konflik­ten umzu­ge­hen:

  • Viele Menschen finden Konflikte so bedroh­lich, dass Sie ihre Exis­tenz ganz einfach leug­nen. Wenn Sie einen Konflikt wahr­neh­men, nennen Sie ihn beim Namen
  • Einige sind zwar gewillt den Konflikt zu sehen, tun jedoch alles dafür, um Konflikte zu vermei­den. Wenn die Anspan­nung steigt, ziehen sie sich zurück. Entwi­ckeln Sie die Gewohn­heit, Anspan­nung als Signal für Chan­cen zu betrach­ten
  • Geben Sie manch­mal auf, sobald Sie fest­stel­len, dass Ihre Wünsche mit denen ande­rer kolli­die­ren? Dies verhin­dert zwar die offene Konfron­ta­tion, lässt jedoch nicht nur Ihre Bedürf­nisse uner­füllt, sondern unter­gräbt die Bezie­hung und gefähr­det das Arbeits­er­geb­nis

Skill #3 Einwand­freie Abspra­chen

Viele Profis bezie­hen ihr Selbst­wert­ge­fühl aus „es allein machen“ oder „alles wissen“. Oder es zumin­dest so ausse­hen zu lassen, als könn­ten sie es. Deshalb verzich­ten viele darauf, um Hilfe zu bitten – oft auf Kosten des Nicht-Umset­zens rele­van­ter Aufga­ben.

Eine Kultur der „einsa­men Spitze“, in der derje­nige am kompe­ten­tes­ten ist, der am wenigs­ten um Hilfe bittet, rich­tet in Orga­ni­sa­tio­nen Scha­den an: Menschen verste­cken Probleme, bis es zu spät ist, sie zu lösen, und versu­chen dann, das Problem mit äuße­ren Umstän­den zu recht­fer­ti­gen.

  • Entwi­ckeln Sie den Mut, wirk­sam um Hilfe zu bitten. Jede Abspra­che beginnt mit einer Bitte. „Kommen Sie bitte in mein Büro.“ „Bitte liefern Sie dies an meine neue Adresse.“ Jedes Mal, wenn wir eine Bitte äußern, aner­ken­nen wir, dass wir die Hilfe von jeman­dem brau­chen, um ein gewünsch­tes Ergeb­nis zu erzie­len.
  • Formu­lie­ren Sie klare Abspra­chen. Ein Commit­ment soll die Zusam­men­ar­beit fördern, Vertrauen aufbauen und eindeu­tig sein. Der wesent­li­che Bestand­teil ist dabei die Klar­heit. Eine erfolg­rei­che Abspra­che schafft Klar­heit unter den Teil­neh­mern über das Rele­vante: „Wer verpflich­tet sich (ist verant­wort­lich), was bis wann (an wen) zu liefern?“

Genauso wich­tig ist es, wie Sie auf die Bitte antwor­ten:

  • Verstehe ich, was der andere von mir verlangt?
  • Habe ich die Fähig­kei­ten und Ressour­cen, um dies zu tun?
  • Bin ich über­zeugt, dass dieje­ni­gen, von denen ich abhän­gig bin, für mich liefern werden?
  • Bin ich bereit, verant­wort­lich zu sein und zu blei­ben, – auch bei mögli­chen Ausfäl­len oder Verzö­ge­run­gen?

Meta Mind­set: Emotio­nale Intel­li­genz

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Not Knowing Leadership
Die 7 Busi­ness Quali­tä­ten

Ziel: Sie sind sich zwar klar darüber, welche Art von Führungs­kraft Sie immer sein woll­ten. Doch nun tauchen Sie so tief ein in das, was Ihnen wirk­lich wich­tig ist, dass Sie es auch im Alltag nicht mehr aus den Augen verlie­ren. Sie erhal­ten die Werk­zeuge, die Ihnen den Weg dort­hin ebnen. Sie lernen Ihr Ideal­bild jeder­zeit zu verkör­pern und sind ein Vorbild für andere. Sie sind erfolg­reich, weil Sie sich selber folgen – und können unab­hän­gig von äuße­ren Umstän­den eine innere Zufrie­den­heit spüren, die Ihnen Kraft verleiht. So wird eine bewusste Unter­neh­mens­kul­tur durch Sie ins Rollen gebracht.

Inhalte: Wie können Sie andere dazu brin­gen selbst dann Verant­wor­tung über­neh­men, wenn Sie nichts mit der Sache zu tun hatten? Wie können Sie Ihrem Kolle­gen, der „es weiß“ und auf alles eine Antwort hat, so begeg­nen, dass er sich neugie­rig für Ihre Ideen inter­es­siert? Wie können Sie die im Unter­neh­men vorhan­dene kollek­tive Intel­li­genz nutz­bar machen? Erle­ben Sie sich manch­mal, wie Sie Ihren eige­nen Werten zuguns­ten des „Erfolgs“ untreu werden und merken, wieviel Kraft Sie dieser innere Konflikt kostet?

Vorge­hen:

  • Die Wech­sel­wir­kun­gen der Dimen­sio­nen: Produkte, Prozesse und Mitar­bei­ter
  • Die Inte­gra­tion der Dimen­sio­nen: Haben, Tun und Sein
  • Eine etwas andere Defi­ni­tion von Erfolg, auf die Sie tatsäch­lich Einfluss haben
  • Wie Sie Ihre Reali­tät täglich aufs Neue konstru­ie­ren
  • Prak­ti­sche Erar­bei­tung von Betrach­tungs­wei­sen (Mind­sets), die Sie als Leader effek­ti­ver machen 
  • Anwen­dung auf persön­li­che, hart­nä­ckige Heraus­for­de­run­gen
  • Wie Sie ande­ren wert­schät­zend dabei helfen, aus ihren typi­schen Mustern auszu­stei­gen

Führung verwan­delt indi­vi­du­elle Poten­ziale in kollek­tive Leis­tung.

Fred Kofman

Werden Sie zu der Führungs­per­sön­lich­keit, die Sie immer sein woll­ten.

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