Immu­ni­tät gegen­über Verän­de­run­gen

Die Immu­ni­tät gegen­über Verän­de­rung

Es scheint eine verbor­gene (unbe­wusste) Dyna­mik in uns zu geben, die uns davon abhält, die Schritte der Verän­de­rung zu unter­neh­men, die wir (bewusst) so gerne in die Hand nehmen wollen.

Wie können wir – als Indi­vi­duum und als Gruppe oder Orga­ni­sa­tion – erfolg­rei­cher mit dieser Abwehr umge­hen?

Setzen Sie sich mit den tiefer­lie­gen­den Moti­ven ausein­an­der, die wirk­lich zu Entschei­dun­gen führen, und entschei­den Sie, ob diese Abwehr­kräfte – wie Perfek­tio­nis­mus oder Risi­ko­aver­sion – immer noch wich­ti­ger für Sie sind als die Verän­de­rung. Mit diesem Ansatz über­den­ken Sie struk­tu­riert und gezielt Ihre hart­nä­cki­gen Grund­an­nah­men und haben es leich­ter, Ihren Entwick­lungs­wunsch tatsäch­lich zu errei­chen.
Um die Probleme aufzu­de­cken, die den Wandel behin­dern und Ihre Ziele zu verfol­gen, entwi­ckel­ten Robert Kegan und Lisa Lahey einen vier­stu­fi­gen Ansatz.

Inhalte, die der Prozess der „Immu­ni­tät gegen­über Verän­de­run­gen“ beinhal­tet:

  • Dele­ga­tion 
  • Konflikt­be­ar­bei­tung
  • Schwie­rige Themen anspre­chen
  • Zuhö­ren
  • Prio­ri­sie­rung und Fokus­sie­rung
  • Aufbau von vertrau­ens­vol­len Bezie­hun­gen
  • Andere weiter­ent­wi­ckeln
  • Zusam­men­ar­beit

Entwick­lungs­stu­fen menta­ler Komple­xi­tät

Die Art und Weise, wie Infor­ma­tio­nen durch ein Unter­neh­men flie­ßen oder nicht – was Menschen „senden“, an wen sie es senden, wie sie empfan­gen oder sich darum kümmern, was zu ihnen fließt – oder eben auch, wie Menschen mit Verän­de­rung umge­hen – ist offen­sicht­lich ein entschei­den­des Merk­mal für die Funk­ti­ons­weise eines Systems.

Exper­ten für Orga­ni­sa­ti­ons­ver­hal­ten oder orga­ni­sa­to­ri­sche Verän­de­run­gen befas­sen sich oft mit diesem Thema mit einem ausge­klü­gel­ten Blick dafür, wie Systeme das indi­vi­du­elle Verhal­ten beein­flus­sen. Sie haben jedoch einen erstaun­lich naiven Blick für den Einfluss, den der Grad an menta­ler Komple­xi­tät desje­ni­gen hat, der die Verän­de­rungs­in­itia­tive betrach­tet. Wie derje­nige darauf schaut wird durch die Filter seiner aktu­el­len Entwick­lungs­stufe geprägt. Jede Entwick­lungs­stufe führt bei Mitar­bei­tern und Führungs­kräf­ten zu einem mehr oder weni­ger spezi­fi­schen Verhal­ten.

Passe ich mich an und laufe mit, um den Erwar­tun­gen ande­rer gerecht zu werden? (Socia­li­zed Mind) Oder will ich eigene Ideen umset­zen, weil sie meinem Wissen, meiner Erfah­rung und meinen Über­zeu­gun­gen entspre­chen? (Self-Autho­ring Mind) Oder kann ich mit Wider­sprüch­lich­keit und Pola­ri­tät konstruk­tiv umge­hen, immer im Inter­esse des großen Ganzen? (Self-Trans­forming Mind)

Die Immun­re­ak­tion verste­hen

Sie wissen sicher viel darüber, welches Verhal­ten Sie gerne verän­dern und durch ein güns­ti­ge­res Verhal­ten erset­zen möch­ten. Wie kommt es, dass Sie es nicht oder nicht konse­quent tunDie Not Knowing Leadership Methode hilft Ihnen Ihre blin­den Flecken zu erken­nen und zu meis­tern.

  • Sie sehen, wie Sie sich – indi­vi­du­ell und als Team – bei Ihrer klaren Absicht auf Entwick­lung unbe­wusst im Wege stehen.
  • Sie erken­nen, wie Sie syste­ma­tisch – also auf eine vorher­sag­bare Art und Weise  – eben die Entwick­lung verhin­dern, die Sie sich vorneh­men.
  • Sie erken­nen, welche univer­sell mensch­li­chen Prozesse hinter diesem para­do­xen Verhal­ten stecken.
  • Der Prozess hilft diesen Wider­spruch zu über­win­den.
  • Sie verste­hen Ihre eigene ‚Immun­re­ak­tion‘ gegen­über der anste­hen­den Verän­de­rung. 
  • Sie durch­schauen die typisch mensch­li­che Dyna­mik erst bei sich, dann helfen Sie als Kollege bzw. als Führungs­kraft ande­ren dabei, ihre Immu­ni­tät gegen­über Verän­de­rung abzu­le­gen.

Rele­vante Einstiegs­fra­gen: Auf welche syste­ma­ti­sche Weise verhin­dern Sie unbe­wusst den Prozess, den Sie sich erhof­fen? Und wovor schützt Sie dieses Change-Vermei­dungs-System?

Schritt 1: Ziel­ori­en­tie­rung. „Das will ich (wollen wir) verän­dern.“

Iden­ti­fi­zie­ren Sie die Berei­che in Ihrem Leben (in Ihrem Team, in Ihrer Orga­ni­sa­tion), die für eine posi­tive Verän­de­rung rele­vant sind. Erstel­len Sie also eine Liste genau der Verän­de­run­gen, von denen Sie bereits wissen, dass Sie anste­hen. 

Machen Sie nun einen Gegen-Check und verpro­ben Sie diese Entwick­lungs­ziele mit dem Feed­back ausge­such­ter Kolle­gen. Stim­men Ihre Entwick­lungs­ziele mit dem Feed­back über­ein?

Passen Sie Ihre Liste gege­be­nen­falls an.

Schritt 2: Hinder­li­ches Verhal­ten. „Was tue ich (was tun wir) statt­des­sen?“

Welches Verhal­ten blockiert Ihre Bemü­hun­gen?

Seien Sie so scho­nungs­los wie möglich, und beschrei­ben Sie das Verhal­ten, dass Sie immer wieder zeigen, obwohl Sie es längst nicht mehr wollen. Sie haben schon vor eini­ger Zeit verstan­den, dass Sie dieses Verhal­ten nicht weiter­bringt. Dennoch passiert es Ihnen immer wieder. 

Insbe­son­dere dann, wenn Sie unter Druck kommen, fallen sie in alte Verhal­tens­mus­ter zurück.

Schritt 3: Entde­cken Sie Ihre konkur­rie­ren­den Verpflich­tun­gen. „Welche unbe­wuss­ten Befürch­tun­gen halten mich ab?“

Hier kommt die echte Selbst­er­kun­dung ins Spiel. Schauen Sie sich das Verhal­ten an, das Sie unter Schritt 2 aufge­führt haben, und fragen Sie sich: Wie würde ich mich fühlen, wenn ich das Gegen­teil davon tun würde? 

Iden­ti­fi­zie­ren Sie die Ängste, mit denen Sie bei der Umset­zung von Verän­de­run­gen konfron­tiert sind. Schrei­ben Sie Ihre wich­tigs­ten und heraus­for­dernds­ten Beden­ken auf. Was wird gefähr­det, wenn ich mich anders verhalte? Was fürchte ich zu verlie­ren? Was müsste losge­las­sen werden? Was könnte schlimms­ten­falls passie­ren? Und: Wovor muss ich mich um jeden Preis schüt­zen? 

Das, was jetzt auftaucht, nennen wir ‚Ihre konkur­rie­ren­den Verpflich­tun­gen‘. Dies sind die wirk­lich guten Gründe für Sie beim alten Verhal­ten zu blei­ben.

Schritt 4: Was sind meine über­ge­ord­ne­ten, großen Annah­men?
„Wenn ich mich anders verhalte, wird auf jeden Fall Folgen­des passie­ren.….“

In diesem letz­ten Schritt iden­ti­fi­zie­ren Sie die Hinder­nisse, die Sie über­win­den müssen, um einen nach­hal­ti­gen Wandel zu errei­chen.

Schrei­ben Sie Ihre größ­ten Befürch­tun­gen und Horror-Szena­rien auf, bei denen Sie davon ausge­hen, dass Sie durch  Ihr verän­der­tes Verhal­ten ausge­löst werden.

Schritt 5: Expe­ri­mente. „Stim­men meine Hypo­the­sen über­haupt? Wenn ich mich anders verhalte: tritt das ein, wovor ich mich schütze?“

Wenden Sie das Gelernte an, indem Sie mit einer wich­ti­gen Annahme konkret und auf nied­rig­schwe­lige und kontrol­lierte Weise expe­ri­men­tie­ren. Über­prü­fen Sie jede einzelne große Annahme auf ihre Gültig­keit. 

Reflek­tie­ren Sie nach jedem Expe­ri­ment, dass Sie durch­füh­ren: was davon ist tatsäch­lich passiert? Und wenn es nicht passiert ist, was heißt dies wiederum für meine große Annahme und meine konkur­rie­rende Verpflich­tung?

Sicher­heit ist der Feind der Entwick­lung. Seien Sie stolz auf Ihre Erkennt­nisse. Gehen Sie ein Risiko ein. Verwan­deln Sie Ihren inne­ren Abwehr­me­cha­nis­mus Schritt für Schritt in Selbst­ver­trauen.

Not Knowing Leadership.
So stel­len Sie sich der Immu­ni­tät gegen­über Verän­de­rung

Ziel: Erle­ben Sie bei Kolle­gen manch­mal die Angst vor dem Unge­wis­sen? Dann ist da dieser unbe­ding­ter Wille, mit Sicher­heit das Rich­tige zu tun. Der entwick­lungs­ori­en­tierte Ansatz zeigt Ihnen die univer­sel­len, tiefer­lie­gen­den Dyna­mi­ken von Verän­de­rung. Sie lernen gezielt das Gefühls­le­ben in der Orga­ni­sa­tion zu adres­sie­ren, über­win­den syste­ma­tisch die Blocka­den, die Sie und Ihre Kolle­gen davon abhält die Verän­de­rung krea­tiv anzu­ge­hen. 

Inhalte: Wir bieten Ihnen eine Entwick­lungs­land­karte an, damit erschlie­ßen Sie sich eine expan­si­vere Art des Wissens. Sie verleiht dem vergan­gen­heits­ori­en­tier­ten Denken in Ihrer Orga­ni­sa­tion, das nötige Update. Sie decken scho­nungs­los die Begren­zun­gen des Denkens auf, die Ihnen im Weg stehen – und es Ihnen schwer machen, mutige Entschei­dun­gen zu tref­fen.  Sie erschlie­ßen praxis­nah die typi­schen Denk- und Hand­lungs­wei­sen der nächs­ten Entwick­lungs­stufe und wenden diese Schritt für Schritt in Ihrem Alltag an, bis sie „sitzen“. 

Vorge­hen:

  • Wir fordern Sie auf zu ermit­teln, welche impli­zi­ten Werte und Prin­zi­pien die Grund­lage für Ihre Entschei­dungs­fin­dung sind
  • Wie Sie aus Ihrer gewohn­ten Art zu denken ausstei­gen
  • Den Filter, durch den Sie die Welt sehen, erken­nen und updaten
  • Wie Sie lernen mit Reak­tio­nen anders umzu­ge­hen
  • Multi­per­spek­ti­vi­sches Denken
  • Sicht­wei­sen und Bedürf­nisse unter­schied­lichs­ter Grup­pen berück­sich­ti­gen
  • Das eigene Modell der Welt in Frage stel­len können
  • Die Kunst des Loslas­sens
  • Souve­rän in hoch­kom­ple­xen und wider­sprüch­li­chen Kontex­ten agie­ren
  • Sie über­prü­fen Ihre Prin­zi­pien und Werte, die vor vielen, vielen Jahren extern abge­lei­tet wurden. 
  • Wir zeigen Ihnen, wie Sie eine neue Defi­ni­tion von Loya­li­tät finden, die weni­ger an bereits defi­nierte (konven­tio­nelle) Verhal­tens­wei­sen gebun­den ist
  • Sie lernen, wie Sie das Niveau der menta­len Komple­xi­tät erhö­hen, mit dem der Einzelne die Initia­tive zur orga­ni­sa­to­ri­schen Verän­de­rung betrach­tet und mitträgt

Leadership is calling for a new capa­city of mind.

Chris Argy­ris

Werden Sie zu der Führungs­per­sön­lich­keit, die Sie immer sein woll­ten.

Begeis­tern Sie Ihr Team und trans­for­mie­ren Sie die gesamte Unter­neh­mens­kul­tur.

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