Agiles Mind­set

Agiles Mind­set setzt das Können von ande­ren frei, schafft Rahmen­be­din­gun­gen dafür, dass die Reali­sie­rung neuer Ideen kana­li­siert und schnelle Entschei­dun­gen ermög­licht werden.

Agili­tät wird immer inter­es­san­ter für die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, mündet jedoch bei vielen Kunden in eine Anein­an­der­rei­hung agiler Ansätze ohne roten Faden. Klas­si­scher­weise ist die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung syste­misch geprägt, also vom Erken­nen der sich wech­sel­sei­tig beein­flus­sen­den Fakto­ren und der zirku­lä­ren Betrach­tungs­weise von Zusam­men­hän­gen. 

 

Wie lässt sich das Syste­mi­sche mit der Agili­tät sinn­voll verbin­den?

Unter­neh­men und deren Mitar­bei­ter sehen sich von einer Viel­zahl von Verän­de­run­gen heraus­ge­for­dert, die ihre Art die Welt zu betrach­ten und zu inter­pre­tie­ren, also ihre Reali­täts­kon­struk­tion, betref­fen.

Die indi­vi­du­el­len und kollek­ti­ven Muster von Reali­täts­kon­struk­tion und die blin­den Flecken zu erken­nen ist eine kniff­lige Ange­le­gen­heit.

Wir sehen hier­für in der Kombi­na­tion der syste­mi­schen Betrach­tungs­weise und den agilen Prak­ti­ken zwei kompa­ti­ble und sich ziel­füh­rend ergän­zende Ansätze, die wir in die NKL Metho­dik inte­griert haben.

Der syste­mi­sche Ansatz orga­ni­siert Verän­de­run­gen als ziel­ge­rich­tete Projekte, wo die Unter­neh­mens­lei­tung bestimmt, wann welche Maßnah­men begin­nen sollen. Die Inter­ven­tio­nen werden den betei­lig­ten Mitar­bei­tern vorge­ge­ben.

Dies nennen wir das Push-Prin­zip.

Der agile Ansatz stellt hinge­gen um vom Push- auf Pull-Prin­zip (Sog-Wirkung).

Das Tempo von Verän­de­rung – und teil­weise auch die Reihen­folge – wird von den Betrof­fe­nen bestimmt, nicht von den Bera­tern, Verant­wort­li­chen oder deren Führungs­kräfte. 

Dieser Unter­schied hat gravie­rende Konse­quen­zen und trifft oft auf Wider­stände.

Ein agiles Mind­set will entwi­ckelt werden.

Wie NKL dem Kunden hilft diese Probleme zu lösen:

Der NKL Ansatz unter­stützt das agile Mind­set, denn dieser bedarf nicht nur der Bereit­schaft zur Über­nahme von Verant­wor­tung, sondern auch der Kompe­tenz und Fähig­keit mit der Verant­wor­tung umzu­ge­hen und der Fähig­keit jedes Einzel­nen syste­misch zu denken und agil zu handeln. 

Der NKL Ansatz fördert durch die syste­mi­sche Betrach­tungs­weise die Fähig­keit komplexe Zusam­men­hänge ziel­füh­rend zu begrei­fen.

NKL ermög­licht Multi­per­spek­ti­vi­tät: es gibt nicht die eine univer­selle, wahre Reali­tät.  Jedes Indi­vi­duum gibt den Dingen in der Welt auf einzig­ar­tige Art und Weise und Bedeu­tung, erkennt subjek­tiv Zusam­men­hänge und konstru­iert sich so seine eigene Reali­tät.

Die Reali­tät entsteht im Auge des Betrach­ters“.

Ein agiler Scrum-Master hilft bspw. in Retro­spek­ti­ven die bishe­rige Arbeit und Kommu­ni­ka­tion zu reflek­tie­ren, bezieht sich jedoch impli­zit auf die Annahme, es gäbe die EINE Reali­tät, die von allen glei­cher­ma­ßen wahr­ge­nom­men und inter­pre­tiert werden kann. 

Diese Beschrän­kung auf eine Reali­täts­kon­struk­tion ist im Kontext eines komple­xen Systems jedoch wenig hilf­reich, da sie auf der Speku­la­tion ledig­lich mögli­cher Kausa­li­tä­ten basiert. 

Mit der NKL Methode bevor­zu­gen wir die syste­mi­sche Sicht­weise, bei der verschie­dene mögli­che Reali­täts­kon­struk­tio­nen in Form von Hypo­the­sen gemein­sam ausge­wer­tet werden. 

Die NKL Methode hilft die bevor­zug­ten Hypo­the­sen mit Hilfe agiler Prozesse möglichst bewusst auszu­wäh­len, statt sie dem Zufall durch grup­pen­dy­na­mi­sche Prozesse zu über­las­sen. 

1854 sagte schon der fran­zö­si­sche Chemi­ker Louis Pasteur:

«Der glück­li­che Zufall kommt nur dem darauf vorbe­rei­te­ten Verstand zugute.» 

Die NKL Methode hat – ebenso wie die agilen Metho­den Lean Startup oder Design Thin­king – erkannt, dass die Haltung des Nicht-Wissens dabei hilft, dem ‚Glück‘ auf die Sprünge zu helfen. 

Die NKL Haltung eines Entde­ckers provo­ziert unge­wollte Erfin­dun­gen. 

Der Fach­be­griff hier­für lautet „Seren­di­pi­tät“ und beschreibt die zufäl­lige Beob­ach­tung von etwas, das ursprüng­lich gar nicht gesucht wurde. Dies erweist sich dann unter Umstän­den als neue und über­ra­schende Entde­ckung, wie Peni­cil­lin, der Klett­ver­schluss, Post-Its oder gar Amerika. 

Für die syste­misch-agile Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung spielt das Seren­di­pi­täts­prin­zip eine rele­vante Rolle: wir prak­ti­zie­ren eine Ergeb­nis­of­fen­heit über beab­sich­tigte Ziele und sind dabei jeder­zeit bereit für uner­war­tete, aber nütz­li­che Entwick­lun­gen. Wir befra­gen dazu Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der gezielt, welche über­ra­schen­den Beob­ach­tun­gen sie gemacht haben, welche zufäl­li­gen Ergeb­nisse entstan­den sind und was sie damit Nütz­li­ches anstel­len können. Ähnlich wie beim Design Thin­king, lenkt die NKL Methode bewusst die Aufmerk­sam­keit auf diesen Aspekt von Verän­de­rung, indem sie durch geschick­tes Fragen bewusst irri­tiert und unge­wohnte Perspek­ti­ven und Ideen provo­ziert.

Agile Prak­ti­ken und Selbst­or­ga­ni­sa­tion fördern die Koope­ra­ti­ons­kul­tur

Der Weg von einer Top-Down Führungs- und Unter­neh­mens­kul­tur hin zu Agili­tät und Selbst­or­ga­ni­sa­tion ist wesent­lich weiter als der Weg von einer gesun­den Koope­ra­ti­ons­kul­tur hin zu agilen Struk­tu­ren und Prak­ti­ken. 

Daher arbei­ten wir mit den Unter­neh­men, die sich mehr Parti­zi­pa­tion wünschen, mehr­di­men­sio­nal: agile Prak­ti­ken fördern eine Koope­ra­ti­ons­kul­tur, und eine agile Koope­ra­ti­ons­kul­tur ist wiederum Basis für Vertrauen, Wir-Gefühl und Parti­zi­pa­tion. Und somit auch mehr Inno­va­tions- und Anpas­sungs­fä­hig­keit. Beides greift inein­an­der.

Unsere Kunden sehen sich gefor­dert oder sogar über­for­dert von einer sich immer schnel­ler verän­dern­den Arbeits­welt und Markt­be­din­gun­gen. Viele Führungs­kräfte fühlen sich dabei deshalb über­for­dert, weil sie noch immer glau­ben als Führungs­kraft alles wissen zu müssen, um es auch ggf. kontrol­lie­ren zu können. 

Wie erleich­ternd könnte es für Führungs­kräfte sein, wenn sie wüss­ten, dass in Zukunft Führen nichts mehr mit einem stän­di­gen Vorsprung an Exper­ten­wis­sen zu tun hat?

Führung und insbe­son­dere Leadership im agilen Kontext heißt nicht mehr der Allwis­sende sein zu müssen (und zu verber­gen, wenn ich etwas nicht weiß).

Agiles Leadership heißt das Können von ande­ren frei­zu­set­zen, …

Rahmen­be­din­gun­gen dafür zu schaf­fen, sodass die Reali­sie­rung neuer Ideen kana­li­siert und schnelle Entschei­dun­gen ermög­licht werden.

Es gilt Mitar­bei­ter dabei zu unter­stüt­zen, dyna­misch und krea­tiv auf wandelnde Bedürf­nisse von Kunden zu reagie­ren. 

Agiles Leadership ist nicht nur Set an Tools, es ist vor allem auch ein Mind­set, eine Haltung. Eine zeit­ge­mäße Form der Reali­täts­kon­struk­tion.

Natür­lich stehen dem agilen Leader hier­für Tools und Prak­ti­ken zur Verfü­gung; diese dienen vor allem der Reduk­tion von Komple­xi­tät, Erhö­hung von Trans­pa­renz und Augen­höhe sowie schnel­le­rer Entschei­dungs­fin­dung.

Warum verbes­sern agile Elemente wie Stan­dup Meetings, Company Boards, Teament­schei­dun­gen, Retro­spek­ti­ven, itera­ti­ves Planen die effek­tive Zusam­men­ar­beit?

Wir glau­ben, dass durch häufige Refle­xion und inten­sive Kommu­ni­ka­tion auf Augen­höhe die Entwick­lung und Reife der Einzel­per­so­nen nicht nur gefor­dert ist, sondern auch geför­dert wird.

Die agile Führung, das agile Führungs-Mind­set zielt also einer­seits darauf ab Teams wirk­sam zu fördern, also zu entwi­ckeln und zu opti­mie­ren. Und ande­rer­seits fordert sie hoch­ent­wi­ckelte Teams heraus zu mehr Produk­ti­vi­tät und Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit.

Wie können Führungs­kräfte und Perso­nal­ver­ant­wort­li­che agil führen? Wie können Sie Mitar­bei­ter und Teams neugie­rig machen auf Selbst­or­ga­ni­sa­tion und agile Prin­zi­pien?

NKL setzt nicht auf eine Revo­lu­tion, sondern eher auf Evolu­tion.

Eines der evolu­tio­nä­ren Prin­zi­pien heißt: „trans­cend and include“. 

Was soviel heißt wie: auf welcher evolu­tio­nä­ren Stufe auch immer du dich befin­dest, sieh zu, dass sie „gesund“ und koope­ra­tiv ist oder wird. 

Dysfunk­tio­nale Verhal­tens­wei­sen, Prozesse und blinde Flecken werden unter dem Teppich hervor­ge­holt und „aufge­räumt“ bzw. über­wun­den und inte­griert (trans­cend), bevor der Mensch oder das Team oder die Orga­ni­sa­tion einen nach­hal­ti­gen Schritt auf die nächste Stufe machen kann.

Denn es gilt – um auf die nächste Entwick­lungs­stufe zu gelan­gen – immer auf den gesun­den Stär­ken der aktu­el­len Entwick­lungs­stufe aufzu­bauen (include). 

Werden Sie zu der Führungs­per­sön­lich­keit, die Sie immer sein woll­ten.

Begeis­tern Sie Ihr Team und trans­for­mie­ren Sie die gesamte Unter­neh­mens­kul­tur.

Deut­sche und inter­na­tio­nale Kunden

Unter­neh­men, die Führung bereits neu gedacht haben

adidas
Knorr Bremse
Conto­rion Hoff­mann  Group
XING
ista
evonik
itergo
Gene­rali

Lampe und Schwartze
Nord­west Asse­ku­ranz
Cassini
Rhenus Logistics
lloyd Shoes
Airbus
tecis Finanz­dienst­leis­tun­gen
sipgate

Cove­s­tro
Strau­mann CH
Beren­berg Bank
KONE
Vetter Pharma
Pro Exzel­len­zia
Sky TV
Beumer Group

KERN
Gewoba
IGBCE
Komatsu Hano­mag
Thys­sen­Krupp
Henkel
Borco HH
CRM Part­ners

Gene­rali Versi­che­run­gen
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Erlebe Fern­rei­sen
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Paula­ner­Braue­rei
Monde­lez
Alstom
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