21 Wege, um die Dinge beim Namen zu nennen

Sie wissen es. Aber Sie spre­chen es nicht aus. Und schon gar nicht an. Wie verhal­ten Sie sich als Führungs­team – wenn Sie mal wirk­lich, wirk­lich ehrlich sind? Wie sieht Ihr Silo­den­ken und Silover­hal­ten in der Reali­tät aus? Diese scho­nungs­lo­sen Aussa­gen eini­ger unse­rer Kunden helfen Ihnen die Dinge beim Namen zu nennen. Wir glau­ben, dass diese Ehrlich­keit die Basis für nach­hal­tige Entwick­lung ist. 

  1. Wir hören einan­der nicht zu. Wir sagen einan­der, was zu tun ist.“

  2. Wir spre­chen nicht direkt mitein­an­der, sondern spre­chen eher hinter dem Rücken des ande­ren.“

  3. Wenn ich nicht konsul­tiert wurde, behaupte ich manch­mal, dass es nicht wirk­lich eine Entschei­dung war.“

  4. Ich habe meine indi­vi­du­elle ‚Agenda‘, die ich manch­mal über die kollek­tive Agenda stelle.“

  5. In mehr­deu­ti­gen Situa­tio­nen gehen wir nicht von der besten Absicht des ande­ren aus.“

  6. Schwie­rige Gesprä­che mitein­an­der vermei­den wir eher, obwohl sie für die emotio­nale Sicher­heit unter uns zwin­gend notwen­dig sind.“

  7. Wir öffnen uns nicht, um die Perspek­tive des ande­ren wirk­lich zu verste­hen.“ 

  8. Wir geben aus Eigen­in­ter­esse nicht immer alle Infor­ma­tio­nen weiter, die nötig sind, um Trans­pa­renz für alle zu schaf­fen.“

  9. Wir schaf­fen und erhal­ten eine Anreiz­struk­tur, die – statt die kollek­ti­ven Leis­tun­gen anzu­er­ken­nen – noch immer den Einzel­nen belohnt. Wir schaf­fen so eine interne Wett­be­werbskul­tur mit unnö­ti­gen Reibungs­ver­lus­ten.“

  10. Wir konkur­rie­ren mitein­an­der, wenn es um unser persön­li­ches Inter­esse geht.“

  11. Wir bilden Cliquen und arbei­ten weiter­hin in unse­ren klei­nen, vertrau­ten Krei­sen zusam­men.“ 

  12. Wir sind im Opera­ti­ven verhaf­tet – und suchen nach Verträ­gen, Kunden, Budget, Markt­an­tei­len. Wir blei­ben um jeden Preis beschäf­tigt, ohne inne­zu­hal­ten, zu reflek­tie­ren und uns zu entwi­ckeln. Wir wapp­nen uns stän­dig vor wirt­schaft­li­chem Abschwung und schlech­ten Zeiten.“ 

  13. Wir machen Pläne, halten dann aber unsere Verpflich­tun­gen nicht ein.“ 

  14. Wir tref­fen Entschei­dun­gen, aber wir alle wenden sie mal an oder auch wieder nicht – wie wir gerade wollen.“

  15. Es gibt für uns als TOP Führungs­team kein fort­lau­fen­des Entwick­lungs­pro­gramm, hinter dem wir stehen.“ 

  16. Wir nehmen uns nicht vor, dass wir das, was unsere Führungs­kräfte lernen sollen oder was wir von ihnen erwar­ten, selber lernen oder umset­zen.“ 

  17. Wir fördern und unter­stüt­zen zwar nicht konti­nu­ier­lich krea­ti­ves und unter­neh­me­ri­sches Denken und Handeln. Wir erwar­ten aber, dass es da ist.“

  18. Wir doku­men­tie­ren und reflek­tie­ren nicht syste­ma­tisch unsere Erkennt­nisse und Best Prac­tices und vermin­dern so unser Entwick­lungs­po­ten­tial.“ 

  19. Wir sind inkon­se­quent in unse­rem Vorha­ben, uns wieder­holt und unun­ter­bro­chene Zeiten für kriti­sches, wert­schät­zen­des Feed­back zu nehmen.“ 

  20. Wir haben zwar die Absicht oder haben sogar erklärt und uns dazu verpflich­tet, die Führungs­ver­ant­wor­tung mit mehr Führungs­kräf­ten zu teilen – dennoch kommu­ni­zie­ren wir unse­ren Führungs­kräf­ten nicht klar und konse­quent, welche Führungs­auf­ga­ben verhan­del­bar sind und welche nicht.“ 

  21. Wir bezie­hen Führungs­kräfte und inter­es­sierte Mitar­bei­ter nicht in Verän­de­rungs­re­for­men ein. Wir verknüp­fen nicht die aktu­elle Praxis mit Daten über Ergeb­nisse. Diese könn­ten nämlich als Beweis für die drin­gende Notwen­dig­keit von Verän­de­run­gen dienen.“

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